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¿QUIENES HAN LOGRADO #ACREDITACIÓN PARA #AUDITAR Y #CERTIFICAR #ISO55001? #GestiónDeActivos

December 11, 2015, 10:30 am
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Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación Competente que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido para que estas auditen y certifiquen a otras empresas de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014.

Las seis empresas acreditadas, hasta finales de 2015, para auditar y certificar a otras empresas en los requisitos de ISO 55001 son: 
1. AFNOR UK Ltd  
2. BSI Assurance UK Ltd  
3. DNV Certification Ltd  
4. Intertek Certification Ltd  
5. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd  
6. SGS UK Ltd 
Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por Órgano de Acreditación Competentepara certificar según los requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los resultados iniciales logrados por el resto de los estandares de gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último trimestre del 2016.


No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron "certificadas" en año 2014, la realidad es que oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa certificada en algún país durante el primer año de existencia de la ISO 55001: 2014. De consecuencia, se trata probablemente de un intento que busca impacto mediático haciendo pasar intenciones por hechos. 




Extraído del artículo de @lsexto

Electronic Document: Sexto Luis Felipe. “ISO 55000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA?”. [online]. Noviembre 2015. [consultato il xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: Radical Management —Risk, Maintenance & Asset Management Portal 

También publicado online en la revista digital Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 7, No. 6 , pp 6-12, Noviembre-Diciembre 2015 . ISSN2357 6340 


---------------Radical Management / Noticias fin del 2015
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MAGEC, la versión italiana del FMECA que no es un FMECA

December 17, 2015, 5:18 am
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MAGEC, Concept Map. LFS 2008.
Por Luis Felipe Sexto

Normalmente es conocido que el Análisis de Modos de Fallos y Efectos (en inglés Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) es uno de los instrumentos más importantes en los estudios de confiabilidad. Se utiliza principalmente en las fases iniciales del diseño de un sistema, sin limitarse a ella ya que es sumamente útil aprovecharlo también durante la fase operativa, con el objetivo de identificar los diferentes modos de fallos posibles y poder actuar efectivamente sobre los efectos indeseados. Si al análisis FMEA se le agrega un modo para determinar prioridades, siguiendo ciertos criterios, nace la lista de elementos o modos de fallos criticos y con esto lo que se conoce como FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis).

Hata aquí, seguramente que no hay nada novedoso y es lo que más o menos conocemos convencionalmente. Sin embargo, creo merece la pena comentar la existencia de una versión desarrollada en Italia que dicen se trata de un FMECA, y en efecto se conoce como MAGEC, que en esa lengua significa Modi e Analisi dei Guasti, degli Effetti e delle loro Criticità, es decir FMECA en italiano… pero las apariencias, apariencias son, parece pero no es un FMECA.

¿De que se trata entonces? En esencia se base en el FMECA, pero claramente se aplica durante la fase de operación del sistema objeto de análisis al fin de establecer un plan de mantenimiento; exige la descomposición del sistema generalmente hasta el nivel de componentes críticos (subsistemas, unidades funcionales, componentes críticos). Luego realiza el análisis de los posibles modos de fallos (aquellos que han sucedido y los que pueden suceder dado el contexto), y describe los efectos. Hasta aquí no hay nada nuevo. Luego se aleja del proceso convencionalFMECA y continua una línea interesante para llegar a establecer un plan de mantenimiento estructurado.

La primera divergencia es que concibe la proposición de una serie de tareas de mejoramiento a continuación del análisis de la criticidad de los fallos. Estas tareas de mejoramiento son derivadas del análisis de los efectos de los modos de fallos y de los defectos o puntos débiles del diseño del sistema que se detectan. Luego el MAGEC pasa a la proposición de las tareas de mantenimiento y de automantenimiento (mantenimiento autónomo). Este último es la respuesta del MAGEC a la necesaria integración entre producción y mantenimiento sin la cual no podría considerarse eficaz.

El plan de mantenimiento y automantenimiento consiste en las tareas de mantenimiento preventivo, las inspecciones ciclicas, el monitorado, acciones correctivas, normas de comportamiento relativas a la salud y la seguridad, tareas de automanteniemiento y gestión de los repuestos. Además cuenta con una fase de balance de actividades a realizar, que en la práctica se comporta como una ficha de programación donde quedan ubicadas en frecuencia y recuersos y responsabilidad las tareas previamente planificadas. Para todo esto el MAGEC italiano, cuenta con una serie de modelos y fichas a compilar con el propósito de estructurar y garantizar la trazabilidad de todo el proceso de mantenimiento bajo cobertura del MAGEC.

De modo que el MAGEC no es el FMECA. La razón es que el MAGEC partiendo de un análisis FMECA va mucho más allá del análisis de fallos, efectos y criticidad para llegar a la proposición de estructurada de un plan de mantenimiento donde están presentes todas las políticas de mantenimiento (correctiva, preventiva, predictiva, mejorativa) y aspectos relacionados con la organización del trabajo (como el mantenimiento autónomo), junto a criterios logisticos relacionados con la gestión de los repuestos. Todo en un cuerpo organizado y concatenado. Se trata de uno de los caminos para llegar a un plan de mantenimiento. Una alternativa italiana llamada MAGEC por su idea inspiradora, pero al servicio del proceso de mantenimiento durante la fase operativa del ciclo de vida de los activos. 
Para referenciar este documento:
 Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. MAGEC, la versión italiana del FMECA que no es un FMECA. [en línea]. Junio de 2008. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog Calidad & Mantenimiento <http://se-gestiona.radical-management.com> .
 Se permite la reproducción de este documento, siempre que se referencie la fuente y no exista ánimo de lucro
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EL 'NAKAJIMA PRIZE' A LA ESPERA DE UN ELEGIDO DESDE 2009

December 20, 2015, 6:30 pm
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Seiichi Nakajima, padre del TPM. Fundador de JIPM Solutions
El Premio Nakajima (Nakajima Prize) fue creado hace 10 años para conmemorar la fundación de JIPM Solutions (ahora “TPM Company” de JMA Consultants Inc.). El premio honra a aquellas personalidades que han contribuido con resultados concretos al desarrollo de la industria, aplicando los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM), tanto dentro como fuera de Japón. 

El "Nakajima Prize" fue un reconocimiento en vida a quien dedicó más de 50 años en el desarrollo del TPM; Seiichi Nakajima. A propósito del fallecimiento del Maestro Nakajima en abril de 2015. 

En particular, es preciso resaltar el mérito ostentado por los ganadores de este premio en el período que va desde el 2005 al 2008. Sin embargo, a partir del 2009 el premio se quedó sin beneficiarios. ¿Qué sucedió a partir de entonces? 

En ese año, el Comité de Selección del Premio Nakajima (Selection Committee for the Nakajima Prize), luego de una intensa e infructifera búsqueda en empresas de todos los continentes y del mismísimo Japón, publicó un comunicado honesto y tajante como el corte de un samurai: 

"El comité ha determinado que no existen beneficiarios elegibles. 
La decisión del comité se basó en la crisis financiera mundial y en el hecho de que en lugar de hacer contribuciones a la industria en general, todo el mundo ha estado ocupado centrándose en la supervivencia de su propia empresa. 
Esperamos que la selección de un receptor apropiado en años futuros. 
Gracias por su comprensión."
Sin embargo, hasta el momento no se han otorgado más premios. A diferencia del TPM Awards, el Nakajima Prize premia dedicación, compromiso y resultados, premia el líderazgo comprometido y con resultados para la empresa partiendo de las ideas del TPM. 

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A continuación los merecedores del "Nakajima Prize" elegidos por el Comité de Selección:


JMAC TPM Company

2008 Nakajima Prize Winner

Mr. Ger G. Bemer
Managing Director/CEO
Royal Nedalco

Ger Bemer was born in Maastricht, the Netherlands in 1949.He studied Chemical Engineering at Eindhoven and Delft Universities and thereafter joined Unilever's food business in 1979. He has since held various positions in R&D, Supply Chain and General Management in the Netherlands, Kenya and Brazil. He was responsible for introducing TPM in Unilever's Ice Cream and Frozen Food Business Europe from 1998 to 2001.In 2001 he joined Royal Nedalco as CEO. Royal Nedalco is Europe's second largest producer of natural ethyl alcohol which is an important ingredient for the beverage, food, pharmaceutical, cosmetics and chemical industry. TPM was introduced in Nedalco in 2002. Nedalco is part of the food and food ingredients group Cosun and TPM has subsequently been introduced in all five companies belonging to the Cosun group.

2007 Nakajima Prize Winners

Mr. Rajesh Parim
Principal Counselor, TPM Club India,
Confederation of Indian Industry

TPM Club India was founded in 1998 and since then Rajesh Parim has dedicated all his efforts to advocate TPM in Indian industries. His responsibilities include the management of the club activities, organizing conferences/seminars and promotional events.
Mr. Jean Louis Muller
Senior Division Manager, Hot Rolling & Finishing Operations,
ArcelorMittal Indiana Harbor

Jean Muller started his TPM experience at the Mouzon plant in France which won the TPM Award in 1999. Since then he has been head of TPM implementation at several plants and the activities influenced among other plants. At the present he is responsible for the development of TPM at plants in the USA.

2006 Nakajima Prize Winners

Mr. John Loftus
Mr. Loftus has been active in TPM interpretation since 1995. He has served as an interpreter to TPM consultants and instructors in 17 countries for consulting visits, training courses, TPM Awards Assessments and conferences. He has also many translated and published books on TPM and other Japanese management issues.
Ms. Kay Miyoshi
Ms. Miyoshi has been involved in TPM interpretation since 1991. She has been active in TPM Awards Assessments and consulting visits of TPM consultants in more than 60 factories in Europe and Asia. In addition to these visits, she has also been active in interpreting at TPM conferences in Europe.

2005 Nakajima Prize Winners


Mr. Uttam Kumar Chatterjee
Director of Quality Assurance
at Unilever Asia

Uttam Chatterjee is responsible for the development of TPM in Asia, particularly India. He has contributed regionally to self assessment and planning horizontal deployment of TPM
Mr. Henk Eertink
TPM Director at Unilever Europe

Henk Eertink has been contributing to TPM development at Unilever Europe for many years.
He supervised the implementation of TPM with 6 regional TPM coordinators for all of Europe

Radical Management / Noticias
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UNA DESALINEADA ALINEACIÓN

December 28, 2015, 8:30 am
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Figura que muestra como un fabricante alemán recomienda el "perfecto alineamiento"
Por Luis Felipe Sexto

Cuando se trata de buscar una guía que oriente acerca de cómo mantener una máquina, normalmente se acude, en primera instancia, a las especificaciones del fabricante. En muchos casos se considera “sagrado” su criterio y, ciertamente, siempre hemos de tenerlo en cuenta. Sin embargo, la visión crítica nunca debe abandonar al mantenedor que, a fin de cuentas, es el profesional especializado en la explotación de máquinas.

Existe multitud de ejemplos donde el Manual de explotación, suministrado por el fabricante, presenta zonas oscuras, vacíos, insuficiencias, ambigüedades y hasta se presenta como enemigo de las buenas prácticas para asegurar el funcionamiento correcto y la durabilidad del equipo.


Un ejemplo de tales criterios desacertados se ofrece, con gran pompa y colores, en las guarderas, que protegen los acoplamientos entre motores (AEG) y bombas (ITUR) (en una batería de 16 motobombas que prestan servicio en un determinado centro turístico). En cada protector una recomendación reza textualmente:

(MUY IMPORTANTE)
“Una vez realizado el anclaje de la motobomba y empalmadas las tuberías correspondientes, es necesario verificar el perfecto alineamiento del acoplamiento entre el motor y la bomba, antes de ponerlo en funcionamiento. En los dos grabados de abajo (se refiere a la figura) se explica la forma de efectuar está verificación, tanto en el alineamiento lateral como en la altura. El desalineamiento se produce muchas veces en el transporte, en la instalación de tuberías y en el anclaje, y sus consecuencias inmediatas son el anormal estado de los tacos de goma que lleva el acoplamiento interiormente, e incluso, algunas veces, el calentamiento peligroso de los rodamientos de la bomba y el motor”.

De este modo se sugiere que el “perfecto alineamiento” es posible obtenerlo a ojo, con la ayuda de una simple regla (¡!). Por otra parte, solo se considera la existencia del desalineamiento paralelo, omitiéndose la posibilidad de un desalineamiento angular, o una combinación de ambos, que es lo más común en la práctica.

Una verificación rutinaria con un alineador láser demostró, certeramente, que ninguna motobomba cumplía con las normativas de alineación requeridas para este tipo de conjunto. Un posterior análisis vibracional redundó nuevamente en lo relativo a la condición de desalineamiento en todas las bombas y evidenció, además, el daño irreparable en varios rodamientos.

De todos los métodos de alineación existentes, el más rudimentario e impreciso, es contradictoriamente, el que este fabricante elige para asegurar el “perfecto alineamiento” de los conjuntos que suministra. Resultando, de hecho, una magnífica lección para estar siempre alerta.

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LO MEJOR DEL 2015 - #RADICALMANAGEMENT

January 4, 2016, 6:00 am
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#CONFIABILIDAD AÉREA: ¿CUÁLES AEREOLÍNEAS SON MÁS SEGURAS?

January 25, 2016, 6:24 am
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Tasa de accidentes aéreos. 60 aerolíneas. Datos 1951-2004 -Radical-Management
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

¡Más rápido, más alto, más lejos y más seguros! Es el paradigma de las líneas aéreas en el mundo. Sin embargo por diversas razones de tipo técnicas, gerenciales, económicas o por ciscunstancias particulares el desempeño en seguridad de vuelo varía de una aereolínea a otra. Así por zonas geográficas tenemos que  las tasas de fallos catastróficos más alta pertenecen en Norteamérica (USA y Canada) a ValuJet/AirTran con 5,88. En el área del Caribe y Sudamérica, Cubana de Aviación  y Aeroperú ostentan los mayores indicadores negativos con 24 y 16,7 respectivamente. En el viejo continente el peor valor lo muestra Turkish Airlines (THY) con 7,30. En Africa y medio oriente se encuentran Royal Jordanian y EgyptAir con tasas de 8,82 y 8,0 por su orden. En Australia y Asia se encuentran con menores desempeños China Airlines y Air India con sendas tasas de accidentes de 10,2 y 6,82. 

¿Pero en esencia que significan estos números? ...
La tasa de fallos pude expresarse de diversas maneras. Normalmente se obtiene para cualquier sistema, como número de fallos por unidad de tiempo, pero también es posible, para los fines particulares de reflejar la tasa de fallos castastróficos, definirla como Tasa de Accidentalidad (TA) como se presenta en la ecuación (1):

TA=Eventos fatales/Número de vuelos      (1)

En la siguiente tabla se representan 60 aereolíneas de todos los continentes pero ordenadas en orden decreciente de su tasa de accidentes. Lo que significa que, de la muestra de líneas aéreas, All Nippon, Delta Air Lines/Connection y British Airways son las que lideran el aspecto de seguridad en el aire. 

60
Cubana
30
Royal Air Moroc
59
Aeroperu
29
Saudi Arabian Airlines
58
Air Zimbabwe
28
KLM
57
China Airlines
27
Swissair
56
Royal Jordanian
26
Varig
55
EgyptAir
25
Aerolineas Argentinas
54
Turkish Airlines (THY)
24
Air France
53
Air India
23
Tap Air Portugal
52
ValuJet/AirTran
22
Malaysia Airlines
51
Korean Air
21
British Midland
50
Nigeria Airways
20
Cathay Pacific
49
Pakistan International
19
Iberia
48
Indian Airlines
18
Alitalia
47
Philippine Airlines
17
Alaska Airlines
46
Garuda Indonesia
16
Trans World Airlines/Express
45
LAN Chile
15
Braathens SAFE
44
Ethiopian Airlines
14
Air New Zealand
43
Midwest Express Airlines
13
Air Canada
42
Air Afrique
12
Continental Airlines/Express
41
VASP
11
South African Airways
40
Avianca
10
American Airlines/Eagle
39
Kenya Airways
9
USAirways/Express (USAir)
38
Thai Airways International
8
Mexicana Airlines
37
Iran Air
7
United Airlines/Express
36
Transbrasil
6
Aloha Airlines
35
Japan Airlines
5
Northwest Airlines/Airlink
34
SilkAir/Singapore Airlines
4
Lufthansa
33
Aeromexico
3
British Airways
32
Asiana
2
Delta Air Lines/Connection
31
Olympic Airways
1
All Nippon

En la figura se presenta el gráfico de Caja y Bigotes para representar la TASA DE ACCIDENTES, considerando 60 aerelíneas de todos los continentes.

Un gráfico de Caja y Bigotes es una buena herramienta para mostrar varios aspectos de una muestra de datos.  La parte rectangular del gráfico se extiende desde el cuartil inferior hasta el cuartil superior, cubriendo la mitad central de la muestra.  La línea central dentro de la Caja muestra la localización de la mediana de la muestra.  El signo + indica la localización de la media de la muestra.  

Los bigotes se extienden desde la caja hasta los valores mínimo y máximo de la muestra, excepto los puntos externos o los puntos externos lejanos, los cuales se representan por separado.  Los puntos externos son los que quedan a más de 1.5 veces el rango intercuartílico por encima o por debajo de la caja y se representan como pequeños cuadrados.  Los puntos externos lejanos son los que quedan a más de 3.0 veces el rango intercuartílico por encima o por debajo de la caja y se representan como pequeños cuadrados con el signo + en su interior.  En este caso, hay 2 puntos externos (correspondientes a Air Zimbabwe y China Airlines) y 2 puntos externos lejanos (correspondientes a Cubana de aviación y Aeroperú). La presencia de puntos externos lejanos indica, en este caso, valores atípicos.

CUBANA DE AVIACIÓN  ha tenido 13 eventos catastróficos, pero para el cálculo de la tasa de accidentalidad sólo son válidos 8, dado que no se consideran desastres aéreos provocados por atentados o actos terroristas. Desde el primer reporte en 1951, hasta la fecha considerada de la estadística (diciembre de 2004), han fallecido unas 524 personas en accidentes aéreos ocasionados por aviones de CUBANA. 

CONCLUSIONES
  • De las líneas aéreas analizadas la de mayor confianza esALL NIPPON con una tasa de accidentes igual a 0,22. Es decir, un accidente en 4, 64 millones de vuelos.
  • La aereolínea con mayor Tasa de Accidentes es CUBANA DE AVIACIÓN con una tasa igual a 24. Lo que significa un total de 8 desastres en 0,33 millones de vuelos. Este resultado no incluye los eventos desatados a causa  de actos terroristas.
  • Con 8 eventos desastrosos se encuentran también: Philippine Airlines en 1,71 millones de vuelos. Garuda Indonesia en 1,96 millones de vuelos y USAirways/Express (USAir) con 55,5 millones de vuelos.
  • USAirways/Express (USAir) es, con creces, la línea aérea con mayor número de vuelos con 55,5 millones.
  • INDIAN AIRLINES es la aereolínea con mayor número de eventos desastrosos con 12, pero en 2,5 millones de vuelos.
  • Le siguen en valores absolutos de eventos desastrosos American Airlines con 10 y United Airlines/Express con 9, en 17 y 18 millones de vuelos respectivamente.
  • Para más detalles sobre el contenido completo de este trabajo o los fragmentos expuestos en el blog del análisis estadístico sobre accidentes aéreos, consultar con el autor (@lsexto).
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FALSAS CERTIFICACIONES DE PERSONAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN. PUBLICIDAD ENGAÑOSA – #NoTeDejesEngañar

February 9, 2016, 10:46 am
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Atención: Son crecientes los mensajes engañosos y la competencia desleal en español acerca de supuestas certificaciones de personas y sistemas de gestión internacionales por parte de unas pocas empresas.
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En relación a la pregunta de si deben estar acreditadas, por algún cuerpo competente de acreditación, las empresas que ofrecen "certificar auditores y sistemas de gestión" con validez internacional, la respuesta es sí... En caso de inducir a creer que dichas "certificaciones" tendrán valencia y reconocimiento nacional y/o internacional.

Es preciso realizar aclaraciones al respecto porque aquí hay mezcla de “certificación de personas” (auditores) y de “certificación de sistemas de gestión internacionales” (ISO 55001, ISO 9001, ISO 50001, ISO 27001...). Ambos casos requieren de acreditaciones válidas de conformidad con distintas normas para poder certificar a personas o a sistemas de gestión.

Cuando se trata de sistemas de gestión internacionales, solamente vienen reconocidas las empresas certificadoras acreditadas por organismo de acreditación reconocido según la norma ISO/IEC 17021: 2011, más sus partes de la 2 a la 7 según el sistema de gestión que entienda certificar. En el caso de ISO 55001: 2014 quien certifique debe estar acreditado según los requerimientos de ISO/IEC 17021: 2011 partes 1 y 5. 
Las únicas certificaciones de personas (auditores, expertos en ...) y de sistemas de gestión (ISO55001, ISO50001, ISO9001...) reconocidas internacionalmente son las certificaciones otorgadas por las empresas de certificación que han sido acreditadas por los miembros del Foro Internacional de Acreditación (IAF).



No confundir estar acreditado según ISO/IEC 17021: 2011 con autodeclaraciones de conformidad con ISO/IEC 17021: 2011 hechas por aquellos que ofrecen certificaciones sin validez nacional ni internacional por carecer de acreditación válida. 

Con respecto a la certificación de auditores sucede lo mismo. En este caso se trata de certificación de personas y para que sea válido internacionalmente se requiere que la empresa certificadora esté acreditada para certificar personas, como auditores o lo que sea, según la norma internacional ISO/IEC 17024: 2012. 

Igualmente, debemos observar que autodeclaraciones de conformidad por parte de la empresa certificadora de personas no tienen validez nacional ni internacional si carecen de acreditación reconocida.


¿Qué se entiende por acreditación reconocida para poder certificar (personas o sistemas de gestión)? 


Este punto también esta cubierto de una cortina de humo. Solo pueden dar una acreditación reconocida los organismos de acreditación competentes que en cada país existen, por ejemplo: UKAS en Reino Unido, Accredia en Italia, ANSI en USA, Sencamer en Venezuela, Inn en Chile y así en cada país.

Incluso las empresas que logran la acreditación para certificar pueden perderla si cometen infracción de la conformidad con ISO/IEC 17024: 2012 o ISO/IEC 17021: 2011 o infracción de reglamentos o leyes existentes en cada país al respecto. Por ejemplo, la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA) en noviembre de 2015 canceló la acreditación para certificar sistemas de gestión ambiental (NMX-SAA-14001-IMNC-2004) a BSI Group America Inc., aplicando el atículo Artículo 76 fracción III, y demás aplicables del Reglamento de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización de México(para detalles consultar sección 'Suspendidos y Cancelados' en el sitio EMA).

LA COMPETENCIA DESLEAL Y LA PUBLIDAD ENGAÑOSA SON PENALIZADAS


Si una empresa acepta una certificación de personas o de sistemas de gestión porque ha sido inducida, por alguna empresa que dice certificar, a creer que se trata de un reconocimiento internacional, ello equivale a un engaño si no posse la acreditación por un ente de acreditación reconocido, lo cual es contemplado en decretos y leyes de los distintos países. 

Esto puede conducir a un serio problema legal registrado en la legislación de cada país relacionada con la competencia desleal−que afecta a las empresas reconocidas correctamente por parte de las empresas que usan distorsionadamente los términos de las certificaciones− y la publicidad engañosa −que induce el comportamento económico distorsionado de las empresas clientes al llevarlas a tomar decisiones comerciales que no habrían tomado de haber sabido que no hay un reconocimiento internacional verdadero.



Las empresas certificadoras acreditadas de la competencia, dañadas por las falsas certificaciones y propagandas engañosas provenientes del comportamiento desleal manifestado por otras empresas, podrían actuar apelando a la Autoridad que en cada país garantiza la competencia y el mercado. Esto puede ser realizado sea en caso de verificación de daño efectivo o potencial para así obtener una compensación ocasionada por dichos daños. 

Las empresas que ofrecen falsas certificaciones internacionales pueden ser demandadas a la Autoridad de competencia y mercado de cada país porque dañan el mercado e inducen a erronéas decisiones comerciales. 
Es normalmente aceptado en cada país que la Autoridad que garantiza competencia y mercado considera engaño:
  1. · Mensajes publicitarios distorsionados acerca de la certificación de sistemas de gestión y personas.
  2. · Si el mensaje perjudica el comportamiento económico de los clientes y por consiguente de la competencia.
  3. · Mensajes que la empresa da a entender que posee una certificación o acreditación que contrario a la realidad no existe.
  4. · Mensajes de empresas que presumen de tener una certificación inexistente.
  5. · Mensajes de empresas que presumen de estar acreditadas para certificar por otras empresas u organismos que no son competentes para acreditar.
  6. · Mensajes de declaraciones de conformidad con documentos no reconocidos para certificación internacional induciendo al error de hacer pensar que se trata de referencia internacional.
  7. · Distorsiones gráficas engañosas de certificaciones sin declarar el ámbito efectivamente tratado por la certificación.
  8. · Exhibir marcas de confianza o equivalentes sin disponer de las necesarias autorizaciones para inducir confianza basada en el prestigio de otros.
  9. · Otros...
Por otro lado, podría suceder que una empresa "certifica" a personas o sistemas de otra, sin estar acreditada para ello, lo cual no tendría mayor connotación en el sentido que resulta un reconocimiento solo entre la empresa que dice certificar y quien le reconoce la certificación, pero sin validez internacional ni nacional (solo válido entre las dos empresas, la certificadora sin acreditación y la empresa certificada). 

En este caso, la empresa certificadora debe declarar, sin lugar a dudas, transparentemente, que carece de acreditación reconocida y registrada.El problema surge cuando hay una intención engañosa que induce a pensar a las empresas clientes que se trata de un reconocimiento válido de verdad a nivel internacional (lo cual implicaría la existencia de acreditación reconocida de la empresa certificadora).

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SEIICHI NAKAJIMA, UN LEGADO DE CONSTANCIA Y RESULTADOS (1919 - 11 de abril, 2015)

April 11, 2016, 9:23 am
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Con toda probabilidad la última aparición pública de Nakajima fue durante la entrega de los premios TPM  en marzo 2015, días antes de su fallecimiento.
Por Luis Felipe Sexto

A un año de la desaparición física del Ing. Seiichi Nakajima una mención obligada se impone para recordar la trayectoria y aportes de este gran ingeniero y consultor, a la par de grandes personalidades conocidas como Deming, Ishikawa, Juran. No ha tenido, sin embargo, la figura de Nakajima la difusión y el reconocimiento en igual proporción que estos últimos.

La vida de Nakajima significó el legado y un cambio que modificó fronteras empresariales con el aporte de un enfoque para la mejora del sistema productivo que cambió los paradigmas industriales, primero en Japón y un poco más tarde en el resto del mundo. En Japón “mantenimiento” significa “Asset Management”. Y el Mantenimiento Productivo Total (TPM), con Nakajima como líder, es esa expresión de la gestión de activos para mejorar la competetividad que es una realidad estructurada y en evolución desde hace más de 40 años.

Seiichi Nakajima se graduó como ingeniero mecánico en 1939 en el colegio técnico Kanasawa. Diez años más tarde, en 1949, ingreso en la Japan Management Association (JMA) donde trabajó como consultor de direccion para cientos de empresas.

En 1951 introdujo el Mantenimiento Productivo (PM) en Japón y continuó por más de 60 años desarrollando el tema, que a partir del 1971 se transformo en el enfoque y la práctica del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en Nippondenso, un proveedor mayor de Toyota. El TPM nace como una evolución de la gestión de Calidad Total (TQM), este último resultado directo de  la influencia de Deming en Japón, con las prácticas de Mantenimiento Productivo (PM).

Han abrazado la sombra del Mantenimiento Productivo Total (TPM) empresas de la talla de  AT&T, Dupont, Exxon, Kodak, Ford, HarleyDavidson, Volvo, Renault, Alcoa, Timken, Bosch, Volkswagen y tantas, tantas otras. Sin contar que es práctica común en las empresas japonesas. No solamente el TPM ha tenido gran impacto favorable en la industria automovilística internacional, sino también en cementeras, petroquímicas, semiconductores, alimentación, papel, cerámica y en general todas las industrias de proceso.


Al maestro Nakajima se le conocerá en la historia como el Padre del TPM. Introdujo en su país el concepto de PM proveniente de Estados Unidos y décadas más tarde — ya evolucionado con un enfoque marcadamente japonés— el mismo Estados Unidos, Europa, Asia y América Latina se mostraron ávidos de poder asimilar, comprender y aplicar el concepto de TPM en sus industrias.

Lea también: TPM y TPM de Amplia Cobertura

Durante su intensa actividad profesional, Nakajima fue vicepresidente del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIMP) y de la Japan Management Association (JMA). Escribió numeros libros y artículos acerca de Ingeniería de Plantas y dirección empresarial. “Introducción al TPM” fue su primer libro publicado en inglés y español, que significó la expansión del éxitoso que ha tenido el TPM fuera del Japón.

El libro clave de Nakajima “Introducción al TPM” fue traducido del japonés al inglés por primera vez en 1988. Sin embargo, ya desde 1985 se había publicado en Corea del Sur y un año después en China. En 1987 fue publicado en Francia. No nos puede extrañar el desarrollo sin precedentes alcanzado en la actualidad por las industrias de esos países, al igual que en su momento alcanzó Japón.

El TPM al que Nakajima dedicó más de la mitad de su vida, se orienta a maximizar la salida del proceso de implementación del TPM, caracterizada por la conocida nomenclatura PQCDSM (Productividad, Calidad, Costo, Entregas, Seguridad y Salud Ocupacional y Moral), gracias al mantenimiento de las condiciones operacionales ideales y gestionando los activos con efectividad. El TPM trabaja por minimizar el costo del ciclo de vida (LCC)—“LCC económico”, términos usados por Nakajima desde inicios de los 70 del siglo XX— y para ello busca eliminar las 16 grandes pérdidas que pueden afectar el sistema productivo.

Lea también: El TPM y la Gestión del Conocimiento

La difusión del concepto y la práctica del TPM se propogó por el mundo con el liderazgo de Nakajima. La comunicación con las empresas europeas se estableció, a través del JIMP, desde la misma creación de la European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS) en 1970.

Por la cercanía geográfica Tailandia, China, Corea y Taiwan hicieron suyos el concepto rapidamente. En todos esos países Nakajima dictó seminarios y se propagó en forma viral la implementación del enfoque de gestión del TPM.

Empresas e instituciones de los siguentes países han encontrado un interés por el TPM. En Europa: Bélgica, Francia, Italia, Finlandia (tiene un Premio TPM), Noruega, Suecia, Alemania (está presente el “Centre of Excellence for TPM”), Hungría, Holanda, Reino Unido (a través de “The Society of Motor Manufacturers and Traders Limited”). De los países miembros de la EFNMS, Francia fue quien ha hecho más progresos con resultados aplicando el TPM.

En América tenemos a: Estados Unidos, Brasil, México, Colombia, Venezuela y Perú. En Asia: China, Taiwán (a través de “Corporate Synergy Development Center”), India (a través de la “Confederation of Indian Industry, Indian Institute for Production Management y TPM Club of India”), Paquistán, Corea del Sur (Korean Standard Association), Tailandia (Technology Promotion Association Thailand-Japan) y Filipinas.

Es necesario aclarar, que el mismo maestro Nakajima disipa la confusión creada con el pasar del tiempo en relación a los puntos comunes entre el TPM, la terotecnología y la lógistica. Al respecto narra que en los 70: “Durante la quinta conferencia internacional EFNMS […] Dennis Parkes, (creador de la terotecnología en el Reino Unido) entregó un trabajo titulado “Progress Report of Terotechnology”. En su presentación explicaba la creciente importancia de la terotecnología a nivel internacional y señalaba que el TPM en Japón y la Lógistica en Estados Unidos tenían las mismas metas que la terotecnología”.

Lea también: TPM y Terotecnología. 10 puntos coincidentes

Como bien afirman quienes lo conocieron de cerca un logro significativo en la vida de Nakajima fue el establecimiento de los Premios PM, que evolucionaron a los actuales conocidos TPM Awards del JIMP. Este premio anual reconoce a las empresas, tanto dentro como fuera de Japón, que han obtenido resultados relevantes con la práctica de este certero enfoque de gestión.

Lea también: ¿Su empresa puede aspirar a un Premio TPM Internacional?

Para conmemorar la fundación de JIPM Solutions (ahora “TPM Company” de JMA Consultants Inc.), se creo un premio que honra a aquellas personalidades que han contribuido con resultados concretos al desarrollo de la industria, aplicando los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM), tanto dentro como fuera de Japón. Dicho premio lleva el nombre de Nakajima prize.

Lea también: El “Nakajima Prize”

El maestro Nakajima tenía tanta vocación de mejora que incluso en sus últimos días daba consejos en el hospital donde fue internado de cómo mejorar el servicio. Dejó de existir a los 96 años, el 11 de abril de 2015, pero vivirá en su legado, en la práctica cotidiana de cientos de empresas y como referencia obligada de miles de operadores, técnicos y profesionales de todo el mundo.


Radical Management / Homenaje al maestro Seiichi Nakajima 11/04/2016
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TRES CREÍDAS FALSEDADES (acerca del mantenimiento, los fallos y el MTBF)

May 4, 2016, 10:29 am
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Típicas desviaciones relacionadas con los conceptos de mantenimiento, fallo y MTBF.
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Una mentira repetida mil veces se convierte en verdad. Verdad artificial que pasamos a legitimizar sin mucha crítica. El mantenimiento no se escapa de esta debilidad humana y somos víctimas de aquellos entramados conceptuales torcidos y que algunos consideran parte de su patrimonio del “saber”. 

En concreto, quisiera compartir la insostenibilidad de tres creencias arraigadas.

Primeramente, todavía si usted pregunta a un grupo de personas, no importa si estudiantes o ya experimentados profesionales de la industria, ¿qué es mantenimiento?, la respuesta en la mayoría de la veces se inclina hacia “el conjunto de actividades que permiten que los equipos e instalaciones se mantengan funcionando para garantizar la producción”. También se agrega con frecuencia “al más bajo costo posible” y con mucha menos frecuencia se precisa “considerando los atributos de seguridad y salud y el respeto a las exigencias ambientales”. 

Aparentemente, es posible estar de acuerdo con la idea si no fuera porque desde hace ya aproximadamente medio siglo que se descubrió y declaró que mantenimiento no debía mantener equipos ni sistemas, sino funciones, que evidentemente necesitan de uno o varios medios físicos para ser satisfechas al nivel de expectativa que se requiera.

En fin, qué le interesaría a usted realmente: ¿Mantener una línea de transmisión de alto voltaje o mantener la trasmisión de electricidad de un punto a otro? ¿Mantener una bomba de aceite o mantener el trasiego de aceite a uno o varios sitios de interés? ¿Mantener un transformador o mantener transformando la energía eléctrica de un voltaje a otro…? Sin dar vueltas al asunto lo más importante es planificar, controlar y mejorar las tares de mantenimiento que aseguran el cumplimiento de las funciones para obtener los resultados esperados de un proceso en determinado contexto. 

Si se mantienen las funciones querrá decir que se logra que los activos físicos involucrados tengan la capacidad para poder cumplirlas. En cambio, en el sentido opuesto no resulta lo mismo. Si usted mantiene activos físicos no asegurará que puedan cumplirse las funciones al nivel que se necesita (desempeño deseado), dado que ese enfoque se centra en el equipo y no en su rol dentro de un contexto operacional. 

Otra creencia desviada es la obsesión, compulsiva a veces, de intentar prevenir todos los fallos. Se conoce que de manera general la prevención cuesta mucho menos que la corrección, pero… No se trata de evitar los fallos per se, sino de evaluar si las consecuencias de cada fallo son o no admisibles para un proceso o una organización dada, y nuevamente bajo X contexto operacional. 

Existen fallos que ocurren en equipos particulares y sin embargo no se afectan las funciones del sistema en el que estaba inmerso. En este caso se habla de consecuencias no operacionales y podría ser que fuera tolerable, o hasta lo más sensato, permitir que ocurra el fallo y luego realizar la acción correctiva o sencillamente lacorrección según proceda. Del mismo modo, los fallos podrían tener consecuencias preponderantemente operacionales y cabría aplicar igualmente la misma lógica en el análisis. 

La tercera creencia a desterrar se encuentra en la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué posibilidad de sobrevivir presenta un sistema si se le hace trabajar a un tiempo igual que el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)? Las respuestas generalmente son variadas, estimándose valores que van desde 100% y hasta el 50% de probabilidad. La experiencia indica que si usted planifica las intervenciones “preventivas” considerando el MTBF (vamos a suponer que se trata de un valor confiable, bien seguido y calculado), lo más probable es que su sistema se encuentre en estado de fallo mucho antes de acercarse a ese valor. 

Resulta una realidad cotidiana este fenómeno y sin embargo se sigue intentado dar al MTBF propiedades que no tiene. Suponiendo que estamos en la etapa de vida útil de un sistema donde el fallo tiene una ocurrencia aleatoria y se acepta entonces la hipótesis de tasa de fallo constante, aplicando la fórmula para una distribución exponencial, descubriremos (un descubrimiento realizado millones de veces ya) que la probabilidad de trabajar libre de fallos para un tiempo de operación igual al MTBF es sólo de un 37%. Pero sin hacer cálculos, ¿cuántas veces sus sistemas han sobrevivido al valor del MTBF? 

Concluyo está nota con la síntesis de las tres ideas derivadas: 
  
1. Mantenimiento NOmantiene activos, mantiene funciones.
2. Los fallos no importan, lo importante son las consecuencias de los fallos.
3. Usted no planifica fracasar pero fracasará al planificar, si concibe las intervenciones preventivas basándose en tiempos cercanos o iguales al valor del MTBF. 
 @lsexto 
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MI DEUDA CON BARREIROS, EL REY MIDAS ESPAÑOL

May 6, 2016, 5:00 am
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Eduardo Barreiros: de chofer a mecánico; de mecánico a innovador; de innovador a empresario.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Mi vida habría tomado otros derroteros si no fuera porque, el mismo día que presenté mi tesis de Diseño Mecánico ante un tribunal académico, murió Eduardo Barreiros.

Fue una sensación de pérdida que opacó la alegría de aquel, mi primer triunfo en busca del camino. Sí, me había graduado, pero al mismo tiempo se alejaba, como un mal educado, aquel gran hombre que en silencio prometía ser la persona que orientaría mi vida profesional. 

Por alguna razón el recuerdo de Barreiros me ha acompañado en los últimos días. Quizás ha llegado el momento en que puedo valorar su actuación y ejemplo a más de 20 años de su desaparición física en la Habana, 1992. Poco tiempo pude disfrutar y aprovechar el privilegio de aprender a su lado, cosa que algunos en Cuba no valoraron justamente. Sin embargo, es quizás esto lo más paradógico de mi relación con Barreiros. Lo efímero del contacto y las marcas profundas en mi pensamiento y actuación derivadas de aquellos escasos pero inolvidables encuentros. 

Transformaba en oro lo que tocaba, así decían en Estados Unidos, y le llamaban el Rey Midas español, pero me atrevo a asegurar que en este caso la palabra oro no se refería sólo al dinero. Eso sería plebeyizar su personalidad. Barreiros era, ante todo, un hombre de ley. Creía en la palabra empeñada y con una ética que lo llevaba a “hacer siempre honor a los compromisos”, como en el 63 cuando “llegamos a soportar en cartera la cifra de 600 millones de pesetas por carecer de clasificaciones bancarias [...] esta situación nos colocó en un verdadero apuro, pese a todo, no dejamos de cumplir un sólo compromiso”. Sabía respetarse como persona y como empresa. Ser muy tenaz, tener vocación y fe... Exactamente así, como lo demostró su vida y su obra. Un aspecto notable de su persona era que el método de su actuación era el reflejo de su conducta y quienes lo conocieron. Barrerios Diésel se convirtió en fenómeno de la industria automotriz española.
Apenas me iniciaba en mi carrera, cuando acudí a la planta de motores Amistad Cubano-Soviética que, con la más alta tecnología, fabricaba motores para equipos pesados en La Habana. Tenía la esperanza de hacer un proyecto de tesis en algo que realmente me apasionara. A través de la influencia de una amiga logré llegar a la fábrica y una vez adentro tenía la orientación de dirigirme a la oficina de proyectos. En el lugar se encontraban varias personas, entre las cuales se distinguía una. Un señor mayor, que disfrutaba de un Habano, de apariencia robusta, porte mediano, vestido con un traje costoso, lo que contrastaba con el resto de los presentes. Me inquirió: 

—¡Diga usted joven! 

Con la valentía que otorga la ignorancia y la limpieza de la primera juventud, respondí contándole de mis pretensiones de hacer un proyecto relacionado con el diseño de motores y manifesté mi interés en ese campo. Aquel pequeño gran señor puso toda su atención en mi con una intensidad que me hacía sentir disminuir de tamaño, pero aún así yo continuaba. Fue el momento justo, medito hoy, en que conocí lo que es un hombre de clase. Ante mi, Eduardo Barreiros, prestándome atención sin reparar en el tiempo, que sin dudas no le sobraba, ni en la persona, que apenas era un estudiante. Iniciaba a mostrarme, ya de inicio, uno de los elementos de su código: No mirar a nadie por encima del hombro. Preguntó acerca de mi especialidad y lo que quería exactamente. Luego decidió:  
—Vamos, conversamos mientras te muestro la planta. —Y continua mi asombro al verme caminar sólo con Barreiros, cuando pudo delegar en cualquiera... 

Ni siquiera era consciente de que aquel hombre era el mismo que en los 60 exportaba equipos pesados a 27 países; aquel que desde la humildad y a pobreza llegó a convertirse en un gran empresario, con una planta industrial de dos millones de metros cuadrados y con alrededor de 60 000 trabajadores. Un patrimonio valorado en más de doscientos millones de dólares, alcanzado con un sacrificio y un tesón sin precedentes. Siempre fue de menos a más: De comprar automoviles inservibles a revenderlos restaurados; de un taller casero a uno de mayores proporciones; de chofer a mecánico; de mecánico a innovador; de innovador a empresario; todo sin concesiones a los valores familiares ni abandonar el reto de la vida. Mientras caminabamos comentaba: 

—Ni una colilla de cigarrillo debe haber en el suelo, ¡la limpieza es esencial. ¿Por qué va a estar sucia la planta? Siempre tiene que haber un encargado de garantizar la limpieza al final de cada jornada. No hay justificaciones para esquivar la limpieza y el orden, ni eso rebaja a ningún trabajador. 

En ese momento prestaba atención pero no entendía bien por qué tanto interés en la limpieza. Aún no comprendía la importancia de tal tarea, poco agraciada, para el mejoramiento del ambiente laboral y la detección y control de anomalías en la planta. ¿Por qué Barreiros me hablaba de tales cuestiones mundanas que no tenían la menor importancia? Creía yo que se trababa de una tendencia al perfeccionismo de aspectos secundarios que no encajaba en una planta de fabricación de motores. ¿Por qué habría que ocuparse de la limpieza con tanta insistencia cuando existe una tarea superior que es el verdadero sentido: la fabricación de motores? La respuesta a estas y otras tantas interrogantes la aprendí más de una década después con mis experiencias y estudios en Ingeniería de Mantenimiento de Plantas. Aún se de personas que vergonzosamente no comprenden este aspecto elemental y vital de la actividad humana. Barreiros continuaba refiriéndose a su vida pasada en España: 

— El primero en llegar era yo, luego los mandos medios y finalmente los obreros. Con los mandos, despachabamos los problemas pendientes, lo que sucedería en el día y luego veía personalmente como marchaban las cosas directamente con los trabajadores. Todos los días supervisaba mis plantas y eso mismo hago en Cuba. Veo lo que pasa aquí, en la fundición de la Lisa, en la de Pinar de Río, en el CATDA. Para el próximo año nos proponemos fabricar el motor Taino con un 80% de componentes nacionales y llegaremos algún día al 100%. 

En aquel recorrido me iba diciendo despacio y con detalles lo que hacía esta o aquella máquina. Me señalaba —ves aquella... hay pocas en el mundo. Acerquemosnos, quizás la General Motors tenga otra igual. 

Vale la pena mencionar cómo fue que Barreiros, en 1982, logró ser contratado en Cuba para motorizar los camiones nacionales. Con su equipo de confianza diseño y construyó en España un motor propototipo de 260 CV para presentarlo a concurso nada menos que compitiendo con NISSAN Motor Corporation. Durante 90 días consecutivos se hicieron funcionar, en bancos de prueba, los motores presentados por ambos aspirantes... hasta que el motor bautizado Taíno de Barreriros vence por amplia diferencia de desempeño. Ganando el concurso para motorizar los equipos pesados y abriendo el camino a la fabricación y desarrollo de motores nacionales.


Un día Barreiros entra de improviso al taller donde se analizaba un motor estacionario Lamborghini y llama la atención sobre la forma en que debía colocarse una pieza. Al ver que Barreiros colocó invertida la pieza, con un impulso instintivo le alerté: Señor Barreiros... disculpe. La pieza estaba montaba de esta otra forma... —gracias joven, muy bien, ¿así? —Fue su reacción. Luego, realizó varias preguntas y se marchó a despachar en la oficina de la dirección. El ingeniero con el que encontraba, una vez solos, me increpó: 


—¿Tu estás loco? ¿Cómo vas a corregir al viejo? ¡No hagas eso más! 

—¿Pero qué ha pasado? No viste que lo estaba haciendo invertido y agradeció la observación. No ha pasado nada y no entiendo por qué me hablas así —dije contrariado y algo ofendido por la forma. 

—No importa, no digas nada, después lo arreglamos —volvió a insistir. 

—Si volviera a pasar lo vuelvo a hacer —concluí, ahora indignado. 

Barreiros inspiraba mucho respeto, pero tengo la impresión que había gente que no le decía toda la verdad o no lo rectificaban aunque se tratará de algo evidente. Esas personas desconocían que jamás Barreiros se molestaría por una intervención oportuna y en cambio mucho se hubiese agraviado de haber descubierto tales actitudes formales y en algún caso oportunista. El código Barreiros dictaba “escuchar las sugerencias aunque procedan de gente modesta”. Nadie que actuara de buena fe iba a recibir jamás de él una mala respuesta o una reprimenda. Desde mi primera experiencia con Barreiros yo sabía que era accesible y, dada mi juventud, en ese momento no llegué a enteder aquella actitud de respeto equivocado (o irrespeto a veces) de algunos técnicos y directivos cubanos, pocos por suerte, pero con la capacidad para dejar el sabor amargo. 

Desde mi posición de observador y joven estudiante noté que algunos de ellos se preocupaban mucho por asegurar que Barreiros los viera en posición de trabajo cuando pasaba en su recorrido habitual, más que por trabajar verdaderamente. Me parecía que esas proyecciones no se correspondían con la dignidad profesional ni con la actuación que Barreiros exhibía: “Convivir al máximo con los colaboradores, estimularlos en la mayor medida, no querer siempre ganar para sí la última peseta”. No en balde la planta dejó de ser lo que era una vez que Barreiros no estuvo más. —Yo compré con dinero propio la primera computadora para diseñar los motores que desarrollaremos. —Comentaba para ilustrar que no escatimaba si se trataba de mejorar e incentivar el amor y la dedicación al trabajo. Aquello era todo un acontecimiento si se considera que en aquel momento muy poco se conocía y hacía en Cuba relacionado con el dibujo asistido por computadora (CAD). 

Luego, sin que me lo imaginara, Barreiros preguntaba al ingeniero encargado del diseño de motores: —¿Y el jóven cómo va?—Sabía que los mandos se formaban si tenian seguimiento, si había orientación. Me estaba siguiendo. Y creo debe ser un orgullo estando yo muy lejos aún de completar una sólida formación profesional, ser objeto del tanteo experto para saber si había o no madera en mi, consciente que el futuro no podía depender siempre de él. Había que garantizar la continuidad de la empresa “y eso sólo se logra con mandos preparados”, “a veces hay personas excepcionalmente dotadas que se malogran porque no se les ha facilitado la necesaria oportunidad” y “porque hay que rodearse siempre de buenos colaboradores y amigos”. Sencilla sabiduría la de Barreiros, pero difícil de aplicar por otros cuando falta una estructura empresarial adecuada, experiencia y valores. Sería interesante saber lo que sucedió después de la desafortunada desaparición de Eduardo Barreiros, en la primeramente incipiente y luego huérfana industria automotriz cubana, pero sería un desvío que nos alejaría demasiado de Barreiros. 

Ni los golpes duros, ni los desgarros del alma, ni los dedos cercenados por aquel trabajo impetuoso, dedicado, directo, real, humano, arrebataron la humanidad de Eduardo Barreiros. Quizás la grandeza de este hombre se puede sintetizar en su visión emotiva de aquella escena de la niñez en la que jugaba con un coche de juguete de otros niños: “cuando estaba mas entusiasmado papá me llamó y me dijo: Eduardito vámonos que aún nos falta mucho por andar [...] y con la tristeza que un niño educado sabe reflejar con un silencio elocuente que llega al alma, Barreiros se alejó despacito y ...”apenas habíamos recorrido unos 200 metros cuando uno de los niños vino corriendo y me regaló el cochecito”. Luego, parece que Barreiros nos devolvió amplificado ese gesto de grandeza al entregarnos, sin intereses, el ejemplo de una vida, a personas que como yo en algún momento no encontraban un modelo de profesional y un camino y andábamos igual que él en la escena, caminando despacito y desolados. 

Mientras Barreiros moría, de alguna manera y en secreto, algo de su semilla logró crecer en mi. No continué por el mundo automovilistico, ni diseñando motores, pero ello no impidió que me llegara un pedazo de su esencia como ser humano. Sentido de la responsabilidad. Saber escuchar. Saber delegar. Mostrar gran capacidad de decisión. Ser una buena persona. Y eso es, precisamente, lo que cuenta. Ojalá, como piensa mi padre, nos podamos ver más adelante de nuevo señor Barreiros. Porque con certeza estamos en deuda. Y no quiero que piense que soy mal pagador...
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GESTIÓN DE ACTIVOS Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO —FAMILIA ISO 55000 y EN 16646*

May 25, 2016, 4:10 am
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Normas Europeas que concurren y relacionan el mantenimiento con la gestión de activos físicos [cortesía Radical Management, 2014].
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Uno de estos aspectos vitales que frena la implementación y la interpretación de ISO 55001 es la omisión de lareferencia a la gestión del mantenimiento y la confiabilidad. Hablamos de crear valor para la empresa desde el mantenimiento, pero el mantenimiento no se considera explicítamente en la norma a pesar que hay varias referencias en al tema en la bibliografía de la norma. Además, en la claúsula 1 se específica que la ISO 55001 “puede aplicarse a todo tipo de activo”, y rapidamente se hace una observación que enmienda en la nota 1 aclarando que la norma “esta destinada a utilizarse en particular para la gestión de activos físicos, y también puede aplicarse a otros tipos de activos”.

Conviene aclarar de paso, que en ningún caso se puede afirmar que el sistema de gestión de activos se limita a los procesos de mantenimiento. De igual modo, hay que decir que el resto de las funciones empresariales deberán definir también su rol tan claramente como lo esta haciendo ahora el mantenimiento con la norma europea EN 16646, ya que la gestión de activos empresariales no se soporta unicamente, ni mucho menos, desde el mantenimiento.

Recordemos que la familia de normas ISO 55000 esta concebida para toda la empresa, como sistema, y no para una parte de la empresa.  En ese sentido, la norma europea EN 16646, descrita sintéticamente a continuación, concurre en la faena de buscar aterrizar la gestión de activos físicos, específicamente, como marco para las actividades y procesos de mantenimiento, para las diferentes fases del ciclo de vida de los activos.

LA NORMA EUROPEA EN 16646: 2014

En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en relación con la gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la familia de normas internacionales de requisitos para la gestión de activos ISO 55000: 2014. Las versiones oficiales están en Inglés, francés y alemán, aunque una versión en español aprobada de la norma europea ya está disponible, desde el pasado junio de 2015,en el sitio de AENOR (que es miembro del CEN).

La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y NO ES CERTIFICABLE a nivel internacional como sería el caso de la ISO 55001 de Requisitos del sistema de gestión de activos. La importancia de esta EN 16646:2014 es que coloca y le da un rol al mantenimiento dentro de la complejidad transversal que representa la gestión de activos físicos como parte de la gestión de activos empresariales, que como ya conocemos los activos pueden ser tangibles e intangibles y se contradistiguen porque “tienen valor real o potencial para la organización”, según ISO 55000.

La Norma Europea EN 16646 nos recuerda, sin embargo, que gestión de mantenimiento NO ES sinónimo de gestión de activos físicos, sino que  “El sistema de gestión de mantenimiento es parte de un sistema de gestión de activos físicos”, y por ello le busca la relación para que mantenimiento, en particular, pueda tributar oportunamente al sistema de gestión de activos de la empresa.

La novedad normativa europea, denominada EN16646, consiste en una guía y recomendaciones acerca del establecimiento del desempeño del mantenimiento en la gestión de activos físicos basándose en la concurrencia de otras trece normas europeas explicitamente relacionadas (ver la figura que acompaña este post) con la confiabilidad, la obsolescencia, la mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los Indicadores claves de desempeño, el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, el soporte logístico, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, las pruebas y el diagnóstico técnico...

@lsexto

*Fragmentos del artículo ISO 55000: ¿Alternativa o Paradigma?  publicado online  en la revista digital Mantenimiento en Latinoamérica  Volumen 7, No. 6 , pp 6-12, Noviembre-Diciembre 2015 . ISSN 2357 6340      



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LAS EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL MUNDO CON NORMAS DE GESTIÓN DE LA ISO

June 13, 2016, 5:00 am
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Resumen del ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014 y comparación con el 2013 [cortesía Radical Management]
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En septiembre 2015, la Organización Internacional de Normalización (ISO), publicó el ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014,  acerca de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el número y la distribución de certificados emitidos en el mundo relacionados con  las normas de sistemas de gestión internacionales, ahora se evidencian los resultados del año 2014. 

Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los estándares internacionales considerados, como se aprecia en la figura 1:

En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del año (2014), la inclusión de la norma ISO 22301 para la Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido un "tímido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y se considera que pueda mantener un buen potencial para el futuro. Es preciso indicar que la ISO 22301 esta presente en la bibliografía de ISO 55001.

Siendo la ISO 55001: 2014 un estándar internacional certificable, la sorpresa negativa del estudio de la ISO es precisamente la no inclusión, y ni siquiera mención, de la ISO 55001, de Requisitos del Sistema Gestión de Activos. No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron "certificadas" en el 2014, la realidad es que oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa certificada en algún país durante el primer año de existencia de la ISO 55001: 2014.

Esta situación podría estar evidenciando que hay empresas que han certificado a otras sin estar acreditadas para certificary de consecuencia no se consideran en las estadísticas de la Organización Internacional de Normalización (ISO).

Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación del Reino Unido(UKAS), el cual ha concedido a las siguientes organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido para que estas certifiquen a otras empresas de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014, a saber:

1.     AFNOR UK Ltd
2.     BSI Assurance UK Ltd
3.     DNV Certification Ltd
4.     Intertek Certification Ltd
5.     Lloyd's Register Quality Assurance Ltd
6.     SGS UK Ltd

Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por Órgano de Acreditación competente  para certificar según los requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los resultados iniciales logrados por el resto de los estandares de gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último trimestre del 2016.  

El desafío de la norma ISO 55001 (certificable por alguna empresa acreditada, acorde con la norma ISO 17021 partes 1 y 5, por Órgano de acreditación, reconocido y competente) es la de crear el sistema de gestión de activos de la empresa, donde mantenimiento es una de las áreas involucradas pero no la única.

@lsexto
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FRANKLIN LOBATO INCA, NOS DEJA EL AMIGO Y UN PILAR DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO EN AMÉRICA LATINA

July 11, 2016, 2:39 pm
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Franklin Lobato Inca durante su presentación del Modelo de Gestión de Mantenimiento Hospitalario en opción al título de Master en Gestión del Mantenimiento. Foto, archivo del autor., 2015 
11 de Julio de 2016. Riobamba. Ecuador- De manera abrupta ha llegado la noticia del fallecimiento de Franklin Lobato Inca, brillante ingeniero ecuatoriano que pese a su relativa juventud había ya dado pruebas de su calibre como pensador y gestor del mantenimiento en diversos contextos, particularmente en aquel del mantenimiento hospitalario, de cual poseía un conocimiento y claridad sin igual, que puso en práctica con resultados concretos. 

Su prematura desaparición física, estremece a quienes lo conocimos de cerca, con su personalidad noble y un interés apasionado por los estudios y contribuir a su país. Franklin, fue uno de mis mejores alumnos de maestría y personalmente aprendí de él muchos detalles del mantenimiento hospitalario que eran su razón de ser día a día en el hospital de Baños. 

El libro donde se presenta un modelo de gestión de mantenimiento hospitalario, dónde Franklin es el autor principal, queda como su herencia técnica más importante para la teoría y práctica de la gestión de mantenimiento hospitalaria tanto dentro como fuera de su país natal, Ecuador. 

Hasta siempre querido amigo. Algunos te vamos a extrañar eternamente. 

Luis Felipe Sexto - @lsexto




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SIX SIGMA Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS CRÍTICOS: APLICANDO LA ESCALA SIGMA

September 14, 2016, 2:12 pm
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Modelo DMAIC de Six Sigma aplicado al Mantenimiento de Activos Críticos. Fuente: Radical Management.
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto
ACTUALMENTE existe una variedad amplísima de procedimientos y metodologías para la mejora de la calidad en las actividades, procesos y sistemas que tienen presencia en cualquier organización. Aunque existen diferencias entre las distintas filosofías para gestionar no difieren esencialmente, al menos en cuanto los principios generales que sirven de guía. Particularmente interesante resulta la propuesta que responde al nombre de Six Sigma, por su grado de estructuración y eficacia potencial.

Se puede aplicar Six Sigma a muchas actividades y procesos dentro de la empresa, sobre todo a los que clasifican como críticos. Por ello, no resulta descabellado enfocar Six Sigma hacia el mantenimiento, y en especial, el mantenimiento a sistemas y activos identificados como críticos. Para ello se toma como argumento la aportación de esta función a la eficiencia, eficacia y efectividad del sistema productivo.
Y entonces, ¿qué propone Six Sigma? Puede definirse como un método organizado y sistemático para la mejora de procesos estratégicos y el desarrollo de nuevos productos basado en métodos estadísticos para reducir drásticamente el porcentaje de defectos hasta el definido por el cliente y el estado del arte afín. Es, en síntesis, un método basado en hechos, para llevar la calidad hasta niveles próximos a la perfección (alrededor de 3,4 defectos por millón de oportunidades de producirse). Hablamos especialmente de calidad desde el mantenimiento, es decir, aportada por éste, y calidad del propio proceso de mantenimiento. Normalmente, se continúa olvidando a esta función como poseedora de amplias oportunidades de mejora para la organización.

Six Sigma, es también un enfoque de gestión que mide y mejora la calidad. Más adelante se expone un ejemplo de esta derivación de Six Sigma, aplicado a un activo con funciones críticas dentro de una planta de refinación. Una característica de Six Sigma es que se orienta a la prevención (con el uso extensivo de acciones preventivas) y también corrige los problemas identificados a través de las conocidas acciones correctivas, sin descarta la pura corrección donde sea definido que es lo mejor. Para no entrar en discusiones acerca del alcance de estos términos, se alerta al lector que los interprete según lo define la norma ISO 9000 en su versión del 2015. 

Para calcular el nivel de calidad según la escala Sigma se requiere el cumplimiento de cinco pasos:
1. definir qué se considerá como “oportunidades”.
2. definir lo que se considerará “defecto”.
3. Medir las oportunidades y los defectos.
4. calcular el rendimiento o el nivel de calidad (en %).
5. Determinar el nivel Sigma empleando una tabla de conversión Sigma.
Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO) = (Total Defectos / Total Oportunidades) x 1 000 000 

% Defectos = (Total Defectos / Total Oportunidades) x 100% 

Rendimiento o nivel de calidad (%) = 100 - %Defectos 

NIVEL SIGMA = -INV.NORM.ST(DPMO / 1 000 000)+1.5 (para calcular con MS EXCEL). Existen también calculadores disponibles online. 

Esto brindará el nivel Sigma de calidad considerando, inclusive, un desplazamiento de 1,5 Sigma en la determinación del valor. 

Para eliminar y prevenir los fallos en sistemas críticos (y otros) se precisa:
· Asegurar las condiciones básicas (limpieza, lubricación y ajustes).
· Existencia y ejecución de procedimientos de operación.
· Restaurar el daño.
· Mejorar las debilidades del diseño.
· Mejorar la operación y la efectividad del mantenimiento.
En la tabla 1 se aprecia la relación entre nivel de calidad, cantidad de Defectos Por Millón de Oportunidades de producirse (DPMO) y el nivel de calidad en la escala Sigma. ¿Qué se desea por resultado en el mantenimiento a activos críticos? Evidentemente, en tal caso se espera y se requiere que la estrategia de mantenimiento que se practique tenga por resultado un nivel de calidad Six Sigma. Lo que significa 99, 9997% de rendimiento del proceso, que equivale a cerca de 3,4 defectos por millón de oportunidades de producirse dichos defectos. Niveles Sigma inferiores pueden significar la ocurrencia de defectos que reflejan inestabilidad e ineficacia en el tratamiento de los activos críticos.

Tabla 1. Nivel de calidad según la escala Sigma. Ejemplos.

Nivel Calidad
DPMO
Nivel Sigma
30,9 %
690 000
1,0
69,2 %
308 000
2,0
93,3 %
66 800
3,0
99,4 %
6 210
4,0
99,98 %
200
5,0
99,9997%
3,4
6,0

Para ilustrar lo comentado hasta el momento no resultaría ocioso evaluar qué nivel de calidad en la escala Sigma, fue obtenido como resultado de las acciones de mantenimiento realizadas a un activo crítico dentro de un proceso de refinación de petróleo.

DETERMINACIÓN DEL NIVEL SIGMA DE CALIDAD QUE FUE CAPAZ DE ALCANZAR EL MANTENIMIENTO A UN ACTIVO CRÍTICO DE UNA REFINERÍA DURANTE UN AÑO.

UNIDAD: ACTIVO CRÍTICO X

DEFECTO: OCURRENCIA DE FALLOS FUNCIONALES (tasa de fallos real = 6 Fallos/año)

OPORTUNIDAD DE FALLO EN UNA UNIDAD: MODOS DE FALLO (MF) críticos ASOCIADOS (Ejemplo: 10 MF x día de trabajo =3000 MF/año, para 300 días de trabajo al año).

RENDIMIENTO: ((3000-6)/3000) x 100=99,8%

% DEFECTOS = (6/3000) x 100 = 0,2%

DPMO =(6/3000) x 1 000 000= 2000

NIVEL SIGMA = 4,4

Comparando en la escala Sigma observamos que no llega a un nivel de 5 Sigma (200 DPMO), específicamente este caso presenta un nivel de calidad Sigma igual a 4,4 (2000 DPMO); y con la cantidad identificada de oportunidades de fallo, en caso de que se admita al menos un fallo al año, se alcanzaría un nivel Sigma de 4,9 (333 DPMO). La práctica confirma que la tasa de fallos del activo del ejemplo es inadecuada para las necesidades de los usuarios (clientes) del activo en cuestión, pues entrega un nivel de calidad insuficiente (en este caso calidad se define como el grado en que un conjunto de tareas de mantenimiento cumple con los requisitos y expectativas del cliente en relación con el desempeño del activo objeto de análisis). Estos resultados sientan las bases para los proyectos de mejora Six Sigma orientados a incrementar la capacidad del proceso de mantenimiento en activos críticos y con ello cumplir los requisitos esperados. ▲ @lsexto

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Para citar este documento:
Electronic Document: Sexto Luis Felipe. “SIX SIGMA Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS CRÍTICOS: APLICANDO LA ESCALA SIGMA”. [online]. Octubre de 2008/Enero 2016. [consultato il  xx/xx/20xx]. 
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RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL

September 19, 2016, 4:45 pm
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Foto: Andrey Pavlov.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto
EL PROBLEMA DE LAS TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO es que no es posible aplicarlas paralelamente a la concepción y cultura que tiene la empresa. Si desde el mantenimiento se exige la interacción con otras áreas de la organización y, a su vez, la empresa trabaja según una cultura mecanicista, entonces no será posible avanzar, debido a la manifiesta incompatibilidad en la forma de entender los procesos de la organización.









El  Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM según su sigla en inglés) es una tecnología orientada a la determinación de los requerimientos de mantenimiento de los activos físicos. Y me atrevo a llamarlo tecnología porque es un cuerpo de conocimiento, que ordenado y aplicado como corresponde, permite crear más conocimiento y modificar favorablemente parte del contexto empresarial. En demasiadas ocasiones su aplicación es superficial y de consecuencia sus resultados irrelevantes. Esto no es lo que merecen ni las empresas, ni el RCM, cuando se generan esperanzas de evolución alrededor de su aplicación. 

Aunque su basamento, en esencia, ya estaba planteado en los años 60, y aunque en el 1978 fue que salió a la luz el famoso reporte técnico de Nolaw y Heap resultado del análisis en la aeronaútica civil,  no es hasta la década de los 90 que las ideas generales maduraron para la inserción en las industrias convencionales, y han sido ajustadas y extendidas con mayor fuerza por América latina. Aunque, sería totalmente inexacto afirmar que goza de una generalización privilegiada en el grueso de las empresas de los países de mayor desarrollo. El RCM goza de un amplio arsenal normativo que lo han consolidado a través de diferentes organismos de normalización (MIL, Navair, EN, SAE, IEC).


EL RCM trabaja el mantenimiento a nivel de modos de fallos y consecuencias. Este enfoque detallista puede resultar muy útil cuando esta bien orientado; también inútil si divaga y no aprende a discernir lo relevante de lo irrelevante. Tan dañino sería identificar y tratar de establecer tareas para cientos, o miles, de modos de fallos cuyas consecuencias o probabilidad de ocurrencia sea baja o remota; como sólo dar crédito a unos pocos, por subestimar al resto, y no poder evitar las consecuencias de fallos de tipo crítico o catastrófico ―o, quizás, de tipo marginal con alta frecuencia e incontables pérdidas que desgastan la organización.

No existe impedimento alguno, relacionado con la tecnología misma del RCM, para fusionarse con otras tecnologías aplicadas al manejo del mantenimiento de activos físicos en la empresa. De hecho, haciendo un análisis de puntos comunes, prácticamente todas las tecnologías de mantenimiento se orientan a poder lograr la planificación, ejecución, control y mejora de las funciones que realizan los activos y las personas relacionadas.

¿Dónde está la muralla? El problema, una vez más, queda en el terreno de las ideas y los conceptos de de gestión de quienes tienen autoridad para decidir en las empresas. En caso de verse materializada la inoculación efectiva del RCM, a través de la visión con visión, la actuación y la evolución de la DIRECCIÓN empresarial, entonces obtendríamos con más frecuencia el fruto exquisito, de eso que llamamos en sentido positivo, cultura organizacional. ▲ @lsexto

“RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL” de Luis Felipe Sexto is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License
Para citar este documento:
Electronic Document: Sexto Luis Felipe. “RCM Y CULTURA ORGANIZACIONAL”. [online]. Mayo de 2008/Septiembre 2016. [consultato il  xx/xx/20xx]. 
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ISO SURVEY 2015: INCLUYE AL ESTÁNDAR ISO 20000-1, ISO 55001 CONTINUA SIN EMERGER

September 29, 2016, 4:07 pm
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Resumen del ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2015 y comparación con 2014 y 2013 [cortesía Radical Management].
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En septiembre 2016, la Organización Internacional de Normalización (ISO), acaba de publicar su reporte anual denominado ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2015,  acerca de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el número y la distribución de certificados emitidos en el mundo relacionados con  las normas de sistemas de gestión internacionales, ahora se muestran los resultados del año 2015. 

Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los estándares internacionales considerados, como se aprecia en la figura 1:

La novedad del año es la inclusión de una novena norma en el ISO Survey 2015, se trata del estándar ISO 20000-1 Information technology – Service management – Part 1 Service management system requirements, con 2778 certificados reconocidos en empresas a escala mundial.

Por segundo año consecutivo queda excluida de certificados y menciónla ISO 55001: 2014 de Requisitos del Sistema Gestión de Activos, un estándar internacional certificable.

No obstante, se ha declarado por algunas empresas que tanto en 2014 como en 2015 han “certificado” a otras en ISO 55001 la realidad sigue siendo que oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa certificada en algún país durante los dos primeros años de existencia de la ISO 55001: 2014.

Se sigue evidenciando entonces que hay empresas que han certificado a otras sin estar acreditadas para certificar y de consecuencia no se consideran en las estadísticas de la Organización Internacional de Normalización (ISO).

Hasta mediados de 2016 el Órgano de Acreditación que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido para que estas certifiquen a otras empresas de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014, a saber:

1.     AFNOR UK Ltd
2.     BSI Assurance UK Ltd
3.     DNV Certification Ltd
4.     Intertek Certification Ltd
5.     Lloyd's Register Quality Assurance Ltd
6.     SGS UK Ltd

En julio de 2016 la Entidad Nacional de Acreditación de España (ENAC) acreditó para certificar los requisitos del sistema de gestión ISO 55001 a la empresa:
            7.PMM Enterprise Certification S.L.
Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por Órgano de Acreditación competente  para certificar según los requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del tema, pero las empresas certificadas hasta ahora, luego de dos años, no logran emerger.

En el comentario del pasado año (acerca del ISO Survey 2014) había dejado esperanzas de poder conocer si realmente habían empresas con certificados reconocidos durante el 2015. Esa esperanza ha resultado nuevamente desestimulante a la vez que vuelve a dejar en evidencia a las empresas que usan como instrumento de marketing la declaración de “certificaciones” realizadas que en realidad no han sido reconocidas ni incluidad por la ISO en su reporte anual sobre el número de certificados emitidos por cada norma certificable. 

Será posible conocer si existirá alguna empresa con certificado ISO 55001 válido durante el 2016, en el próximo Survey ISO 2016 que se publicará en el último trimestre del 2017.  

Otros resultados del Survey 2015, esta relacionado con ajustes al número de certificados declarados en el 2014. Mostrándose en 2015 una disminución en el número de empresas que han logrado mantener las certificaciones en ISO 9001 e ISO 13485. Siguen manteniendo la mayor tasa de crecimiento de certificados a escala mundial la ISO 50001 y la ISO 22301 con incrementos de 77% y 78% respectivamente. 

Para citar este documento:
Electronic Document: Sexto Luis Felipe. “ISO SURVEY 2015: INCLUYE AL ESTÁNDAR ISO 20000-1, ISO 55001 CONTINUA SIN EMERGER”. [online]. Septiembre 2016. [consultato il  xx/xx/20xx]. 

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@lsexto
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EL FALSO SENTIDO DEL AHORRO. UN CASO DE ESTUDIO

October 11, 2016, 7:50 am
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como ahorrar dinero
Foto: http://www.ideasyahorro.com
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Entre los objetivos cumbres de cualquier empresa se destacan los que garantizan la calidad y los relacionados con la disminución del costo de mantenimiento y el incremento en la disponibilidad de las máquinas críticas. Sin embargo, el hecho de emplear menos elementos que los necesarios, bajo la guía de un falso concepto del ahorro, puede llevar a resultados totalmente opuestos. Tal es el caso, por ejemplo, de una transmisión por correas y poleas que acciona a un ventilador de 75kW@1765r.p.m. en un Molino de Trigo.  Veamos.
El ventilador diseñado para ser accionado por cinco correas, estaba siendo movido por sólo tres. Y funcionaba, ¡claro está!  Ahora bien, el hecho de restar correas implica un tensado inicial superior, para poder garantizar la capacidad portante de la transmisión. A partir de aquí se desencadenan varios efectos. En primer término se provoca un esfuerzo no previsto de flexión en los árboles de las poleas. Esto, a su vez, trae por consecuencia una sobrecarga en los rodamientos que provoca su deterioro acelerado y el incremento del consumo eléctrico. Como si fuera poco, el calor que desprenden los rodamientos se adiciona al producido en el enrollado —donde la temperatura se dispara proporcionalmente a la demanda de corriente. 

La conjugación de todos esos factores activa la alta probabilidad de dañar el motor tanto eléctrica como mecánicamente.  Esta probabilidad es aún mayor si el motor ha sido reparado (enrollado varias veces), porque cabe esperar la aparición de corrientes de fuga que contribuyan a complicar todavía más las ya difíciles condiciones de explotación del conjunto motor-trasmisión-ventilador.No en vano en el Molino donde se realizó el trabajo resultó que los motores quemados y el deterioro prematuro de los rodamientos significaban el 28% de las averías, las cuales constituían  el 60% de las pérdidas de producción (¡!).

El costo de reparación de un motor de 75 kW es de aproximadamente $2000. Pero téngase en cuenta que el costo de la avería es muchas veces superior, ya que no considera solamente la reparación sino también lo que se deja de producir y todos los recursos (humanos y materiales) empleados en la convivencia con la falla y su consecuente alimentación. Hecho  inaceptable para una máquina crítica.En este caso se determinó el tiempo promedio de duración de las correas de la transmisión. En una ocasión  para las tres correas impuestas y en otra para las cinco concebidas por diseño. Los resultados se observan en la tabla.  
 
Cantidad de correaslongevidad (horas)
32025 (3 meses) ¿?
55962 (8 meses) ¡!

Aquí huelgan los comentarios. Queda demostrado lo factible de utilizar lo necesario y la inefectividad de implementar la política de un supuesto “ahorro de insumos” no premeditado. Realmente, con la colocación de la cantidad de correas adecuadas se evita la compra desmedida de este elemento, y se gana un tiempo de cinco meses sin interrumpir por ese concepto el uso de la máquina. Pero la ganancia principal hay que observarla  en la mayor duración de los rodamientos, en la reducción del consumo energético y en el alargamiento de la propia existencia del conjunto. Los resultados fueron explícitos y aleccionadores.  

Para citar este documento:
Electronic Document: Sexto Luis Felipe. “EL FALSO SENTIDO DEL AHORRO. UN CASO DE ESTUDIO”. [online]. diciembre 2006-Septiembre 2016. [consultato il  xx/xx/20xx]. 

Disponible en Internet: Radical Management —Risk, Maintenance & Asset Management <http://se-gestiona.radical-management.com>Portal <http://www.radical-management.com>

@lsexto

 
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GESTIÓN DE ACTIVOS INTANGIBLES: RESULTADOS ECONÓMICOS Y SITUACIÓN FINANCIERA

November 29, 2016, 3:37 am
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Mapa conceptual: Resultados económicos y situación financiera. ©Autor, Sexto 2007 [cortesía Radical Management].

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto
En muchas ocasiones no se advierte limpiamente por qué si la organización tiene un aparente buen nivel de producción y ventas, su situación con las deudas y con las inversiones se torna compleja.

En esta contradicción se manifiesta la clara diferencia entre resultados económicos y situación financiera de la empresa, lo cual determina algunas decisiones por parte de la alta dirección que no siempre es posible comprender claramente en los niveles intermedios y de base dentro de la organización. De otra parte, estás decisiones del primer nivel pueden no ser las más adecuadas ni creativas (como puede ser el caso de los despidos masivos por problemas financieros y/o económicos, o la política de No mantenimiento, reducciones o eliminación de presupuestos, centralización incluso en lo no aconsejable, etc).

El mapa conceptual representado en la figura (Resultados económicos y situación financiera), es un intento para explicar estas características de los resultados de la gestión empresarial, que tienden a la complejidad y la lógica de las interacciones, alejándose de las representaciones funcionales jerarquizadas y estáticas. 


Los Activos Intangibles

En este punto, habría que señalar que generalmente se hace una sobrevaloración de los activos tangibles y se reduce la importancia e impacto de aquellos intangibles. Ahora bien, si consideramos que entre los activos intangibles se encuentran las patentes, las marcas, las tecnologías del conocimiento, las inversiones en otras empresas o segmentos de mercado, entonces se podrá reconocer la importancia del desarrollo de los activos intangibles y de su relación con el destino y desarrollo de los activos tangibles.

Intangible es, por ejemplo, el TPM, el RCM, Six Sigma, TRIZ, etc, sin embargo el despliegue de estas tecnologías intangibles representan un notable impacto sobre  la mejora del desempeño de los activos tangibles propiamente, y aún más, de la competitividad global de la organización. Se trata del desarrollo del conocimiento tributando a la productividad y la competitividad empresarial. Entendiéndose productividad como la relación entre productos (que incluye servicios) que satisfagan las expectativas de las partes interesadas entre los recursos empleados inteligentemente para crearlos (output/input).

LEA TAMBIÉN: SIX SIGMA Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS CRÍTICOS: APLICANDO LA ESCALA SIGMA

Por ello, una organización que trabaje de modo sistemático y sistémico por la reducción de las pérdidas, los fallos, los defectos, los retrabajos, los accidentes, la contaminación; será una organización que debe mostrar mejores resultados de productividad a la vez que disminuye sus costos por fallos y defectos crónicos, y esto, en buena medida gracias al desarrollo, uso, implementación y evolución de las tecnologías del cómo hacer.

LEA TAMBIÉN: LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN ¿INVERTIMOS EN CONFIABILIDAD?

Creo que a esta idea se refería Philip Crosby en su libro The quality is free. Para Crosby, la calidad no cuesta, en tanto se ve ampliamente compensada por los incrementos de productividad. En cambio, la falta de calidad lleva a una situación sin salida indefectiblemente. Entonces, ¿qué es aquello, que no es un acto de fe, y no se puede tocar, ni palpar, ni ver pero puede perfectamente significar la diferencia y hacerse sentir? ¡La suerte! Dirán algunos, otros diremos aquello que sabemos que aunque no es materia concreta y sólida es objetiva y palpable. Sin dudas se trata de los activos… si ¡los intangibles digo! ▲ @lsexto

Para referenciar este documento:
Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. Gestión De Activos Intangibles: Resultados Económicos y Situación Financiera [en línea]. Marzo de 2007/update julio 2016. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog Sostenibilidad, Mantenimiento & Gestión de Activos  <http://se-gestiona.radical-management.com>
Portal <http://www.radical-management.com>
También publicado en https://issuu.com/mantenimientoenlatinoamerica/docs/ml_mantenimiento_en_latinoamerica_4-6/13 
ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-6  
Published on Nov 1, 2012 

Se permite la reproducción de este documento, siempre que se referencie la fuente y no exista ánimo de lucro
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FAMILIA ISO 55000 GESTIÓN DE ACTIVOS. UN ANÁLISIS CRÍTICO

January 23, 2017, 9:54 am
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Estructura de los requsitos de ISO 55001 acorde con lo establecido en el anexo SL de la ISO.
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

La propuesta de la familia ISO 55000 (compuesta por ISO 55000, ISO 55001, ISO 55002), surgió del trabajo de un nuevo Comité de Proyecto (ISO/PC 251) en la Organización Internacional de Normalización (ISO). Meses posteriores a la publicación, en 2014, de la familia ISO 55000, dicho comité de proyecto se convirtió en un comité técnico (ISO/TC 251) compuesto por 29 países participantes y 13 países observadores. 

Hasta el momento se han publicado las tres normas de la familia ISO 55000 y no hay aún evidencia pública de un plan de trabajo en el sitio de la ISO que prevea nuevas normas a desarrollar por el comité 251. Solamente la revisión de la ISO 55002. Sin embargo, es evidente la necesidad de la existencia de normas complementarias que puedan ayudar a implementar la gestión de activos en todas las áreas y procesos de la empresa.

Históricamente, los diferentes procesos y áreas en la empresa interpretan y trabajan la gestión de activos desde su perspectiva y normas particulares. Incluso, interpretan el concepto de “activo” de modo diferente. ¿Será posible que con la ISO 55001 se logre armonizar esta situación?

La norma internacional ISO 55001, certificable, se enmarca en la nueva proyección de la ISO con la puesta en vigor del denominado Anexo SL, tal como se describe en la figura . El objetivo de la aplicación del Anexo SL es la alineación de todas las normas de sistemas de gestión en la medida en que contengan títulos cláusulas, secuencia de cláusulas, definiciones y la mayor cantidad de texto idéntico como sea posible. La misma estructura de la figura, se evidencia en el resto de las normas de sistemas de gestión de la ISO.

El nuevo texto para normas de sistemas de gestión reconoce el uso del amplio concepto de riesgo y la necesidad de entender el riesgo en el contexto del sistema de gestión. También insiste en ver la acción correctiva como un concepto más amplio que simplemente la prevención de un incidente vuelva a ocurrir. ISO 55001 se orienta por ello positivamente en esa dirección. ISO 55001: 2014, Es la única norma internacional con requisitos certificables relacionados con la Gestión deActivos empresariales. Aunque de los reportes de la ISO del 2014  y 2015 (ISO Survey) no se reconoce a ninguna empresa certificada con reconocimiento internacional todavía.


LEA TAMBIÉN:ISO SURVEY 2015: INCLUYE AL ESTÁNDAR ISO 20000-1, ISO 55001 CONTINUA SIN EMERGER

EL VALOR ¿A QUÉ SE REFIERE CONCRETAMENTE?

En ISO 55000 se define al activo como todo aquello que tenga valor real o potencial para la organización. ¿Que sería “tener valor real o potencial”?¿Cuando se habla de “valor” en ISO 55000 a que se refiere concretamente? 

El valor, según ISO 55000, puede ser tangible o intangible, financiero y no financiero. Argumentta que será necesario definir el valor de acuerdo a los objetivos de la organización y con el concurso de las partes interesadas en las empresa. La idea podría redondearse y hacerla más sistemática integrando otras normas existentes acerca del tema como sugerido en el Anexo A de ISO 55000.

Por ejemplo, de acuerdo con la definición dada en la Norma Europea EN 1325-1, el valor queda como “la relación entre la satisfacción de necesidades y los recursos usados para tal propósito”. Aclara que el valor es relativo y puede ser visto en modo diferente por distintas partes interesadas y en distintas situaciones. Para poder entender que es valor, su gestión y como viene creado desde los activos sugiero al lector consultar la Norma Europea EN 12973,Value Management.

EL RIESGO ¿SE ALINEA O NO CON LA ISO 31000?

En la claúsula 6 (Planificación) de ISO 55001 se hace extensa referencia a la gestión de riesgos. La subclausula 6.1 enunciada como “Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos” presenta una inconsistencia de términos. Debería aparecer solo el término riesgo.Dicha inconsistencia esta determinada por la propia definición de “riesgo” dada en ISO 55000 (término 3.1.21), que afirma se alinea a lo establecido en la ISO 31000: Riesgo es “efecto de incertidumbre sobre los objetivos” y aclara que el riesgo puede ser positivo o negativo (de amenaza y de oportunidad). 

Por lo tanto en la subclausula 6.1 parecería que la palabra riesgo se refiere a una amenaza, lo cual es inconsistente con los términos y definiciones establecidos en ISO 55000 e ISO 31000. En 6.2.2 de ISO 55001 se aclara en una nota de referirse y consultar ISO 31000 para mayor guía sobre Gestión de Riesgos, se menciona además la ISO 31000 y la ISO Guía 73 en la bibliografía de la ISO 55001. Por tanto, resulta obligatorio mantener la coherencia y significado de los términos pata evitar la distorsión.

LA POLÍTICA ¿ANTES O DESPUÉS DEL PLAN ESTRATÉGICO?

En la Cláusula 5.2 Política, de ISO 55002 se aclara que “la política de gestión de activos es un enunciado breve que establece los principios según los cuales la organización se propone aplicar la gestión de activos para lograr los objetivos de la organización”. La subcláusula 6.2.1.1 aclara que “los objetivos de gestión de activos se desprenden del Plan Estrátegico de Gestión de Activos (PEGA)” y por consiguiente la política de gestión de activos debe nacer luego de establecido el PEGA, pero...

Pero..., en ISO 55000 e ISO 55002, Anexo B (informativo) —Relación entre elementos claves de un sistema de gestión de activos—, se coloca a la política de gestión de activos, encima del Plan Estratégico (PEGA) y de los objetivos de gestión de activos. Esta desviación es heredada sin corrección de la especificación PAS 55, analizada en su momento. En la cláusula 6.2.1 de ISO 55001 se afirma “que los objetivos de gestión de activos deben ser consistentes con la política”. Pero en realidad, estaremos de acuerdo que los objetivos de gestión de activos deben ser consistentes con los objetivos de la organización y es justo la política de gestión de activos quien debe ser consistente con los objetivos que nacen del PEGA.

Una política puede ser creada justamente luego de establecer el PEGA y los objetivos de gestión de activos alineados con aquellos de la empresa. La política de gestión de activos es una derivación del PEGA y no lo contrario. Esta inconsistencia es heredada, y en su momento señalada por el autor, a la Especificación Publicamente Disponible 55 (PAS55), ya retirada y sin haber logrado en diez años su objetivo de llegar a ser norma británica, y que también aparece entre los 31 documentos declarados como bibliografía de ISO 55001. Sin embargo, pudo haber causado un mejor efecto en la contribución de la familia ISO 55000, la consulta de las normas británicas sobre terotecnología BS3843, también retiradas, pero al menos existieron como normas británicas pioneras de gestión de activos.

MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD NO SE MENCIONAN ¿POR QUÉ SE INSISTE EN HACER CREER LO CONTRARIO? ¿QUIÉN SE OCUPA DE VERDAD DEL TEMA?

En ISO 55002, subcláusula 6.2.1.3 relacionada con lo que deben considerar los objetivos y en el aspecto d, se menciona la confiabilidad y entre paréntesis aclara (tiempo medio entre fallos). Esto representa una inconsistencia conceptual al confundir la confiabilidad con uno de las medidas para poderla calcular. Confiabilidad no es igual a tiempo medio entre fallos [R(t)≠MTBF].

Ante la ausencia de los criterios relacionados con mantenimiento y confiabilidad en la familia ISO 55000, el Comité Europeo de Normalización hizo coincidir en 2014 el lanzamiento de las normas de la familia ISO 55000 con la norma EN 16646. En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en relación con la gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la familia de normas internacionales de requisitos para la gestión de activos ISO 55000.

LEA TAMBIÉN:GESTIÓN DE ACTIVOS Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO —FAMILIA ISO 55000 y EN 16646

Aspecto digno de mención es el reconocimiento que se realiza en el Anexo A (informativo) de 24 áreas evidenciadas en la siguiente figura  y relacionadas con la gestión de activos que también están soportadas por normas internacionales, regionales o nacionales.

Áreas de gestión de activos cubiertas por normas y  reconocidas en ISO 55000.

Es preciso recordar que la mejor gestión de activos es aquella donde se logran los mejores resultados de desempeño en el cumplimiento de la estrategía y objetivos de la empresa. Por tanto, la conformidad con los requisitos del estándar ISO 55001 (requisitos del sistema de gestión de activos) puede representar un marco estructurado para desarrollar las actividades que lleven a resultados favorables en la gestión de activos pero no el único. 

Por otro lado, el hecho que la empresa sea conforme a los requisitos de la ISO 55001 no garantiza resultados directamente proporcionales, ni siquiera es posible afirmar que esta conformidad con requisitos es capaz de resolver los desafíos y problemas organizativos, estructurales y de dirección que pueden estar presentes y determinando un bajo desempeño en las empresas. Estos últimos aspectos  determinan resultados no deseados que ninguna conformidad con requisitos normalizados puede impedir.

Estamos de acuerdo que ninguna norma por si misma, ISO 55000 incluida, por completa y abarcadora que sea, puede cambiar la realidad y cultura de una empresa o de un país. 

Pero aquellas empresas que no han podido, no logrén o no quieran modificar su cultura, estructura y conceptos de dirección por aquellos necesarios y adecuados a las exigencias de hoy pues se tendrán que conformar con el maquillaje que podrá ofrecer unicamente la cortina que representa un documento de certificación cuando es finta que no se respalda con resultados y competitividad. 

CONCLUSIONES

Los siguientes aspectos caracterizan los resultados de la introducción al análisis de la familia ISO 55000:

1. La familia ISO 55000, con la ISO 55001, representa un avance normativo internacional en el tema de la aplicación del enfoque sistémico en el tema de gestión de activos empresariales (para activos empresariales, fijos e intangibles).

2.    En la familia ISO 55000 no se hace referencia explícita y directa al mantenimiento y la confiabilidad operacional, tal ausencia de criterio en la norma internacional ha contribuido a crear la confusión a causa que se ha intentado introducir la idea de la norma desde las áreas de mantenimiento en las empresas. Por ello muchos han creído erróneamente que se trata de un cambio de etiqueta y que gestión de activos es gestión de mantenimiento...

3.     Las normas de la familia ISO 55000 no aportan claridad (porque no es su propósito) acerca de cuál es la influencia o cómo desarrollar el mantenimiento y la confiabilidad durante las diferentes fases del ciclo de vida de los activos para  poder contribuir a la gestión de activos físicos, o viceversa ¿cómo un sistema de gestión de activos físicos puede determinar a la gestión del mantenimiento y confiabilidad de activos los físicos.

4.   La norma europea EN 16646, no certificable, relaciona Mantenimiento y Gestión de Activos Físicosaportando recomendaciones y guía para interpretar desde el mantenimiento los requisitos de Gestión de Activos de la familia ISO 55000, basándose en los presupuestos de trece normas de referencia sobre el tema.

5.    La  familia ISO 55000 presenta algunos aspectos que, en opinión del autor, pueden ser enmendados para dotar la norma de mayor coherencia y consistencia conceptual. 

6.  Se necesita un plan amplio de normas complementarias y coherentes con ISO 55001 que respondan por ejemplo a: ¿cómo alinear las finanzas y cada una de las otras áreas o procesos empresariales? ¿cómo evaluar el ciclo de vida desde el Asset Management? ¿Cuáles serían los indicadores claves de Gestión de Activos y cómo calcularlos e integrarlos? ¿Cómo integrar ISO 55001 al Sistema Integrado de Gestión existente en las organizaciones? ¿cuáles serían las competencias y roles necesarios? NO resulta suficiente modificar la ISO 55002. Es evidente que el ISO/TC 251 debe proponer un programa de trabajo que desarrolle normas que puedan apuntalar y consolidar a la ISO 55001 de requisitos.

7.  Parte del desafío de la ISO 55000 se relaciona con la implementación de los requisitos para el sistema de gestión de activos. Se trata del logro efectivo del enfoque sistémico y la integración y colaboración entre los diferentes procesos y áreas que forman la empresa. Sin embargo, el enfoque sistemíco, además de principio, ha sido desde siempre propósito de la ISO 9001 y aunque ampliamente extendida no se puede decir que donde esta presente se haya logrado en la mayoría de los casos  el enfoque de sistema. Lo anterior debería considerarse como una 'lección aprendida' para la ISO 55001.

8.    Otra parte del desafío de la familia ISO 55000 consiste en lograr el reconocimiento del público y en poder encontrar un lugar y personalidad propia entre el resto de los estándares internacionales de requisitos de sistemas de gestión como ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 50001, ISO 22301 y otros de pujante aceptación y reconocimiento en las empresas de todo el mundo.▲
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto 

REFERENCIAS
  1. ISO 55000, Asset management — Overview, principles and terminology. 
  2. ISO 55001, Asset management — Management systems — Requirements.
  3. ISO 55002, Asset management — Management systems — Guidelines for the application of ISO 55001.
  4. 4. EN 16646, Maintenance - Maintenance within physical asset management
  5. 5. EN 13306, Maintenance - Maintenance terminology
  6. 6. EN 12973, Value Management.
  7. 7. EN 1325-1, Value management, value analysis, functional analysis vocabulary. Part 1: Value analysis and functional analysis.
  8. 8. BS 3843-1:1992 -Guide to terotechnology (the economic management of assets). Introduction to terotechnology (Status: Withdrawn).
  9. 9. BS 3843-2:1992. Guide to terotechnology (the economic management of assets). Introduction to the techniques and applications (Status: Withdrawn).
  10. 10. BS 3843-3:1992. Guide to terotechnology (the economic management of assets). Guide to the available techniques (Status: Withdrawn).

Palabras claves:Mantenimiento, Gestión de Activos, Gestión de Activos Físicos, Gestión de Mantenimiento, EN 16646, ISO 55000, ISO 55001, European Committee for Standardization, CEN, Maintenance Management, Asset Management, physical asset management.

Una versión de este artículo se publicó con el título: ISO 55000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA? ‎Publicado en la revista digital "Mantenimiento en Latinoamérica" Volumen 7, No. 6, pp 6-12, Noviembre-Diciembre 2015. ISSN 2357 6340‎

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MANTENIMIENTO, NOVEDADES NORMATIVAS EUROPEAS PARA EL 2017

February 15, 2017, 10:12 am
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Las cuatro nuevas Normas Europeas acerca de Mantenimiento para el 2017. Fuente: CEN/TC 319.
Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

La actividad de estandarizaciónen el campo del mantenimiento dentro del Comité Europeo de Normalización viene desarrollándose por el Comité Técnico CEN/TC 319 – Maintenancey esta compuesto por nueve grupos de trabajo (WG). En los últimos años, la presidencia y secretaría han estado bajo el liderazgo delEnte Italiano di Normazione (UNI) que ha promovido el desarrollo de importantes normas para el mantenimiento en el ámbito europeo y por su impacto, extendido al resto del mundo, como es el caso reciente del estándar integrador EN16646: 2014 (Mantenimiento como parte de la Gestión de Activos). 

Recuerde el lector que la aplicaciónde las normas son voluntarias pero, en particular, la adopción de las Normas Europeas resulta obligatoria para todos los países que conforman la Unión.

¿Cuáles son las novedades normativas europeas para este año 2017? Aquí las tenemos:
1.       prEN 16991Risk based inspection framework (RBIF). 
2.       prEN 17007 Maintenance process and associated indicators. 
3.       prEN 15341Maintenance - Maintenance Key Performance Indicators. 
4.       EN 13306:2017 Maintenance - Maintenance terminology.
Finalmente, podremos contar con una norma marco para la Inspección Basada en Riesgo (RBI) para todo tipo de activos físicos industriales (estáticos y dinámicos) y aplicable a cualquier industria, sin explícita constricción de contexto a los activos de un particular sector industrial. Por otro lado, cada vez se enfatiza más en ver al mantenimiento como un proceso compuesto de subprocesos. Se trata del enfoque de proceso aplicado al mantenimiento. Ya en la EN 16646 se enunciaban los procesos, ahora se proponen los indicadores que podrían ser considerados para estos procesos de mantenimiento.

A continuación, una breve caracterización, prácticamente literal, de cómo concibe el CEN/TC 319 – Maintenance, las cuatro normas previstas para este año. Hay que decir, que las normas de KPI y de terminología son actualizaciones de estándares ya establecidos:
1.  prEN 16991Risk based inspection framework (RBIF), en fase de aprobación, tiene fecha de votación prevista para el 28 de marzo.
El objetivo de esta Norma Europea es proporcionar el Marco RBI (RBIF) y la guía básica para la Inspección y Mantenimiento Basados ​​en Riesgo (RBIM) en las industrias de hidrocarburos y procesos químicos, generación de energía y otras industrias. Aunque RBIF abarca inspección y mantenimiento, este documento se centra principalmente en RBI y su aplicabilidad dentro del contexto de RBIM. El RBIF apoya así la optimización de operaciones y mantenimiento, así como la gestión de la integridad de activos.

El objetivo principal de esta Norma Europea es facilitar el establecimiento de programas de inspección y mantenimiento basados ​​en el riesgo en las plantas industriales de manera documentada y eficiente, al mismo tiempo que se respetan las normas legales y la seguridad, salud y desempeño ambiental. 

El RBIF se dirige principalmente al equipo de contención estática (por ejemplo, tanques, tuberías), equipos de contención dinámica (por ejemplo, bombas, turbinas, válvulas) y dispositivos de alivio de presión, pero puede ampliarse a otros tipos de equipo si es apropiado.

Se dirige primariamente al equipo y/o sistemas en la fase de servicio de la operación, pero puede aplicarse también, por ejemplo, a la fase de diseño del ciclo de vida para el análisis y determinación de estrategias de mantenimiento / inspección o fases de extensión de vida. 

El enfoque RBIF también puede utilizarse para asegurar que se alcancen los objetivos pertinentes a la salud, la seguridad y el medio ambiente, siempre que se apliquen los requisitos legislativos y se tomen las medidas necesarias.
2.   prEN 17007 Maintenance process and associated indicators, en aprobación prevista para el 2 de mayo del 2017
El mantenimiento es un proceso ya que consiste en tareas organizadas y coordinadas utilizando recursos y realizadas por varios actores para obtener un resultado dado. Esta propuesta consiste en proporcionar una descripción genérica del proceso de mantenimiento para permitir una comprensión de las acciones e interacciones entre procesos.

El propósito del desglose en los procesos y la representación de sus interrelaciones es ayudar al personal de mantenimiento, y en particular a la gerencia, a:

  • identificar claramente las acciones que se deben tomar para cumplir con los objetivos generales establecidos por la Administración en términos de mantenimiento. Proporciona un desglose del proceso de mantenimiento en varios niveles, lo que permite indicar claramente las actividades a realizar con un nivel de detalle relevante; 
  • delegar responsabilidades que aseguren la realización de las acciones identificadas con los niveles de desempeño requeridos; 
  • determinar claramente, para cada proceso, los insumos necesarios y su origen; los resultados requeridos y sus usos previstos. De ese modo, definir todos los vínculos que unen los procesos en conjunto y permitir la realización del proceso global; 
  • proporcionar la capacidad de definir indicadores y cuadros de mando en relación con EN15341 para medir la realización de cada proceso y supervisar su efectividad. Esta descripción del proceso de mantenimiento ayudará a los gerentes de mantenimiento dándoles una forma de comparar su organización con la representación genérica descrita y detectar acciones insuficientes, responsabilidades no asignadas y / o enlaces mal establecidos.

3.  prEN 15341Maintenance - Maintenance Key Performance Indicators, que sustituirá a la edición del 2007, se encuentra en fase de  borrador, tiene fecha de votación prevista para el 30 de julio.
Esta Norma Europea enumera algunos Indicadores Claves de Desempeño (KPIs) significativos del Mantenimiento y aporta pautas para definir un conjunto de indicadores adecuados para evaluar y mejorar la eficacia, eficiencia y la sostenibilidad en el mantenimiento de los activos físicos existentes, considerando los factores de influencia externos e internos.

4.   EN 13306:2017 Maintenance - Maintenance terminology, que sustituye a la edición del 2010, se  encuentra en aprobación y con fecha de publicación para el 30 de septiembre de 2017.
Esta Norma Europea especifica términos genéricos y definiciones para las áreas técnicas, administrativas y de gestión del mantenimiento. No incluye los términos que se utilizan para el mantenimiento de software.▲

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto
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