2016 TPM Excellence Awards Winners (Outside Japan)

February 20, 2017, 10:35 am

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2016 TPM Excellence Awards Winners. March23, 2017. Kyoto, Japan.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

El próximo 23 de marzo, se realizará en Japón la ceremonia de premiación de los TPM Awards 2016. Quién este interesado en participar puede consultar las recomendaciones para viajar en el sitio del Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta (JIPM), donde además de la asistencia a la gran ceremonia de premiación del 23 de marzo, hay un programa para invitados que incluye visitas guiadas a plantas de Toyota y Panasonic, pioneras y vanguardias japonesas de la excelencia en resultados con TPM

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Según el propio Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta (JIPM):

"Los TPM Excellent Awards, juzgan y honran los resultados de las actividades de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en las plantas industriales. Unas 2 000 empresas han sido merecedoras de estos premios desde el inicio de los mismos. Los premios TPM desempeñan un papel valioso en las operaciones de evaluación del JIPM para el desarrollo del sector industrial tanto dentro como fuera del Japón."

JIPM lanzó el premio PM en 1964, para "fortalecer la mejora de la constitución de las empresas y contribuir al desarrollo de la industria, mediante la promoción de la modernización del mantenimiento de planta y el desarrollo de tecnologías de mantenimiento.”

En esta edición del 2016 han sido merecedoras de algún tipo de premio TPM 89 empresas de 17 países. Los premios se distribuyen en seis categorías:

Award for World-class TPM Achievement
Advanced Special Award for TPM Achievement
Special Award for TPM Achievement
Award for Excellence in Consistent TPM Commitment
Award for TPM Excellence, Category A
Award for TPM Excellence, Category B

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En esta edición se refleja un despunte de los países emergentes que en la práctica industrial han logrado saltos impresionantes en productividad y calidad que no pueden ser achacados simplemente al menor costo de la mano de obra, sino también, y en primer lugar, al modo de producir que supera a las confiadas empresas tradicionales.

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A continuación las empresas que, fuera del Japón, han sido ganadoras en las diferentes variantes del premio 2016 TPM Excellence Awards. Es significativa la disminución drástica de empresas de, o que operan, en América Latina, donde en el pasado existieron abundantes empresas premiadas en varios países. Lo mismo se puede decir de europa, donde la representatividad ha disminuido de manera significativa. También llama la atención la ausencia de empresas de Estados Unidos, país donde grandes empresas acogieron en pasado, y siguen hoy bajo la filosofía TPM y lean, y obtuvieron resultados con la asimilación del modo de lograr la productividad y generar valor japonés:

Company	Area
Award for World-class TPM Achievement
Arçelik A.Ş. Eskişehir Refrigerator Plant Republic of Turke	Republic of Turkey
Advanced Special Award for TPM Achievement
Tetra Pak Carta S.p.A.	Republic of Italy
Tetra Pak Ltda Monte Mor Factory	Federative Republic of Brazil
Tetra Pak Poland & Danube Budaörs Factory	Hungary
Thai Plastic and Chemicals Public Company Limited TPC Rayong (TPCRY)	Kingdom of Thailand
Special Award for TPM Achievement
Tetra Pak Papeteries de Dijon	French Republic
Tetra Pak Taiwan Ltd. Taipei Factory	Taiwan
Thai cane paper public company limited Prachinburi Mill	Kingdom of Thailand
Award for Excellence in Consistent TPM Commitment
Aviko Rixona BV. Plant Warffum	Kingdom of the Netherlands
BADVE ENGINEERING LTD. UNIT - V (POLYMER DIVISION)	India
Betagro Public Company Limited Lopburi Plant 4	Kingdom of Thailand
Brasil Kirin Indústria de Bebidas Ltda Alagoinhas Plant	Federative Republic of Brazil
Brasil Kirin Indústria de Bebidas Ltda Igrejinha Plant	Federative Republic of Brazil
CRISTALERIAS DE CHILE SA PADRE HURTADO	Republic of Chile
Endurance Technologies Limited BRAKING DIVISION	India
Endurance Technologies Limited B2, CASTING DIVISION	India
Endurance Technologies Limited E92/93, SUSPENSION PLANT, WALUJ MIDC, AURANGABAD, INDIA	India
EXIDE INDUSTRIES LIMITED HOSUR	India
GSK Industry (China) CO.,Ltd	People’s Republic of China
GSK Industry (Hainan) Co.,Ltd.	People’s Republic of China
GSK Motor Parts (Fuzhou) Co.,Ltd	People’s Republic of China
Guangzhou GSK-NANJO Auto Parts Co.,Ltd	People’s Republic of China
Hero MotoCorp Ltd Gurgaon Plant	India
PT. KALBE MORINAGA INDONESIA	Republic of Indonesia
Siam Cellulose Co.,Ltd. SCL-BP	Kingdom of Thailand
Tequila Sauza S. de R.L. de C.V La Perseverancia	United Mexican States
Tetra Pak Tubex Portugal, Lda	Portuguese Republic
The Siam Cement (Thung Song) Co.,Ltd	Kingdom of Thailand
The Siam Fibre-Cement Co.,Ltd.	Kingdom of Thailand
The Siam Mortar Co.,Ltd.	Kingdom of Thailand
The Siam Refractory Industry Co.,Ltd.	Kingdom of Thailand
Tractors and Farm Equipment Limited Engineering Plastics and Tool Room Division-DBR, Bangalore	India
TVS Motor Company Limited Plant 1	India
TVS Motor Company Limited Plant 2	India
TVS Motor Company Limited Plant 4	India
Victor Taichung Machinery Works Co.,Ltd	Taiwan
Wuhan Wan Hine Motor Parts Co.,Ltd.	People’s Republic of China
Award for TPM Excellence, Category A
AG Industries Pvt. Ltd. Haridwar	India
AREVA NC La Hague	French Republic
Aurangabad Electricals Limited N1	India
Autoliv Southern Africa Pty Ltd	Republic of South Africa
Aviko Rixona BV. Plant Venray	Kingdom of the Netherlands
BAGLA GROUP BG LI-IN ELECTRICALS LTD.	India
Beer Thai (1991) Public Company Limited	Kingdom of Thailand
Better Foods Co.,Ltd.	Kingdom of Thailand
CARBORUNDUM UNIVERSAL LIMITED ABRASIVES DIVISION - THIRUVOTTIYUR	India
Changchun Jinhe Auto Parts Co., LTD.	People’s Republic of China
CPF (Thailand) Public Company Limited Hatyai Feed mill	Kingdom of Thailand
CPF (Thailand) Public Company Limited Korat Feed mill	Kingdom of Thailand
CPF (Thailand) Public Company Limited Lamphun Feed mill	Kingdom of Thailand
CPF (Thailand) Public Company Limited Rajburi Feed mill	Kingdom of Thailand
CPF (Thailand) Public Company Limited Sriracha Feed mill	Kingdom of Thailand
CPF (Thailand) Public Company Limited Tharnkasem Feed mill	Kingdom of Thailand
CPF (Thailand) Public Company Limited Tharua Feed mill	Kingdom of Thailand
EIMCO ELECON (INDIA) LIMITED	India
Escorts Limited	India
Godrej & Boyce Mfg. Co. Ltd. Appliances Division, Shirwal.	India
Godrej & Boyce Mfg. Co. Ltd. Security Solutions Division, Vikhroli.	India
Indian Oil Corporation Limited (IOCL) Refineries Headquarters (RHQ), New Delhi	India
J.D. METAL INDUSTRY (SHENZHEN) CO.,LTD	People’s Republic of China
Mahindra Intertrade Limited Mahindra Steel Service Centre Limited	India
Owens Corning (India) Private Limited Taloja Plant	India
PT STYRINDO MONO INDONESIA STYRENE PLANT	Republic of Indonesia
RAYCHEM RPG (P) LTD. Gas Meter, Chakan	India
RAYCHEM RPG (P) LTD. Transformer, Chakan	India
ROCKMAN INDUSTRIES LIMITED HARIDWAR	India
Siam Furukawa Co., Ltd. Saraburi Plant	Kingdom of Thailand
Sigma Alimentos Centro, S.A. de C.V. Lagos de Moreno Plant	United Mexican States
Sigma Alimentos Centro, S.A. de C.V. Site Atitalaquia, Pizzas Plant	United Mexican States
Sigma Alimentos Centro, S.A. de C.V. Xalostoc Plant	United Mexican States
SONA KOYO STEERING SYSTEMS LTD Dharuhera-1	India
SVZ International BV SVZ Tomaszów	Republic of Poland
Swaraj Engines Limited Mohali, Punjab	India
Synthite Industries Ltd Kolenchery	India
Tirth Agro Technology Pvt. Ltd. Shaktiman	India
Wabco India Limited Plant 3 - Mahindra World city	India
ZHENGZHOU GSK INDUSTRY CO.,LTD	People’s Republic of China
Award for TPM Excellence, Category B
A.I.S VIETNAM CO.,LTD	Socialist Republic of Viet Nam
Bright Dairy & Food Co.,Ltd Plant 4	People’s Republic of China
CRISTALERIAS DE CHILE SA LLAY LLAY	Republic of Chile
Eternal Materials Co.,Ltd. Ping-Nan Plant	Taiwan
GSK Auto Parts (Hangzhou) Co.,Ltd	People’s Republic of China
GSK Industry (Kaifeng) Co.,Ltd.	People’s Republic of China
Lumax Auto Technologies Limited	India
NANJING GSK-NANJO AUTO PARTS CO.,LTD	People’s Republic of China
Owens Corning Composites (China) Co.,Ltd	People’s Republic of China
PT. Dankos Farma	Republic of Indonesia
SUNDARAM DYNACAST PRIVATE LIMITED	India
TAFE Motors and Tractors Ltd. (TMTL) Bhopal Plant	India

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2016 TPM Excellence Awards Winners (Outside Japan)

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El CEN/TC 319, AIMAN, assoeman y Radical Management presentes en el 6º CONGRESO ESPAÑOL DE MANTENIMIENTO

April 3, 2017, 11:54 am

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6º Congreso Español de Mantenimiento. Tarragona-ES.

Tarragona - 28, 29 y 30 de marzo, 2017. El 6º Congreso Español de Mantenimiento finalizó el pasado jueves, 30 de marzo, en Tarragona, con un record de asistencia. Según contabiliza la organización, se acreditaron 622 profesionales y más de 270 empresas participantes del sector tecnológico y de mantenimiento en España, europa e iberoamérica.

La representatividad desde Italia se garantizó con la presencia de los ingenieros Franco Santini y Luis Felipe Sexto, quienes actuaron como embajadores del Comité Europeo de Normalización en Mantenimiento (CEN/TC 319), la asociación Italiana de Mantenimiento (AIMAN), la asociación de expertos de mantenimiento certificados (assoeman) y Radical Management.

La conferencia magistral de Franco Santini (Chairman CEN TC 319 Maintenance, presidente emérito de AIMAN y presidente Honorario de la EFNMS), se dedicó a brindar una panorámica de las "nuevas fronteras de la función Mantanimiento". Por su parte, la conferencia de Luis Felipe Sexto (miembro fundador de assoeman, fundador de Radical Management y miembro del CEN TC 319 WG 14 Ingeniería de Mantenimiento) fue dedicada a la relación entre Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos según ISO 55001, focalizando la "importancia y trascendencia de la norma europea EN 16646".

El congreso se caracterizó por la amplia divulgación de las nuevas tecnologías para la conectividad y el mantenimiento basado en condición y predictivo. Además de profundizar en la necesidad del desarrollo de competencias y de la normalización como aspectos dinamizadores de la aplicación masiva del estado del arte en mantenimiento y gestión integral de activos en las empresas.

Radical Management / Noticias

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LA LECCIÓN NO APRENDIDA DE DEEPWATER HORIZON -reflexiones acerca del desastre de abril de 2010

April 24, 2017, 7:49 am

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Detalles de una de las explosiones (Foto National Geographic, 20/04/2010)

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

NUEVAMENTE UNA RECIENTE, LEJANA MALA NOTICIA

A las 21:52 horas del 20 de abril del 2010 una llamada de emergencia desde la plataforma Deepwater Horizon oficializa el comienzo de una tragedia con consecuencias que generarán noticias, y sobre todo esfuerzos y penas, y todavía por mucho tiempo dejará sus huellas.

Este caso extremo acontecido hace poco más de dos años, pero con efectos presentes, sirve de pretexto para llamar la atención sobre la práctica real de los métodos de análisis RAMS, de análisis causa raíz (ACR) y la de típicos comportamientos con propensión al riesgo, que en general se esconden detrás de cada desastre.

Fueron varias las manifestaciones públicas solicitando que fueran tomadas medidas para evitar que se repitan catástrofes semejantes. Sin embargo, aquí la problemática no es tanto concentrada sobre el desarrollo tecnológico, como directamente relacionada con el comportamiento humano, la confiabilidad humana, matizado por los intereses de algunos grandes grupos.

Non basta decir que se trata del mayor desastre ambiental en la historia de los Estados Unidos y pensar que ya pasó porque los grandes medios de información ya no referencian el hecho. Es necesario comprender que el ciclo de vida del desastre no ha terminado y que es posible, a menos que se modifique el orden de hoy, la ocurencia de otros desastres semejantes en cualquier parte del mundo.

EL FIN DE DEEPWATER HORIZON

La plataforma Deepwater Horizon era un complejo con la más alta tecnología disponible para la perforación y el trabajo en aguas profundas, valorada en cerca de 560 millones de dólares. Pertenecia a TRANSOCEAN, la compañia más grande existente en el sector de la perforación Off-shore, que recibía de la BRITISH PETROLEUM (BP) alrededor de medio millón de dólares diarios por su utilización.

Analizando la dinámica del evento encontramos que se verificaron algunos comportamientos inadmisibles por parte de responsables, en un intento por esconder el problema y con la esperanza ingenua de poderlo controlar sin mayores consecuencias. Resulta que ese modo de actuación es una especie de modus operandis tácito de los responsables ante la mayor parte de los incidentes que ocurren y que logran ser controlados sin que se conviertan en noticia o costos adicionales y pérdida de imagen para las empresas involucradas (pequeñas explociones, incendios localizados, escapes de crudo limitados, quema de gas ilegal...) .

En la Deepwater Horizon ocurrieron dos explosiones que desencadenaron un violentísimo incendio que duró 36 horas, 11 trabajadores perdieron la vida y 17 fueron heridos. Dos días después, el 22 de abril la plataforma se hundió. La misión de busqueda y rescate de los 11 desaparecidos fue suspendida el día 23 a las 17 horas.

LAS CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las válvulas de seguridad en la boca del pozo fallaban y el crudo salía sin remedio como nunca antes visto. Todavía en los primeros días se declaraba por parte del BP y las autoridades costeras que se excluía una emergencia ambiental. Luego, los 106 días dramáticos que transcurrieron antes de lograr sellar el pozo donde se intentó controlar el problema entre otras medidad con minisubmarinos para intentar cerrar las válvulas, perforaciones adyacentes, campana gigante de contención, agentes químicos para hacer precipitar el petróleo al fondo marino...

El report de la investigación del accidente de la deepwater horizon, con 191 páginas y elaborado por un tema de investigación de accidentes de BP, reconoce como desencadenantes del desastre cuatro factores críticos y ocho hallazgos relacionados [1]:

1. Factor crítico 1: La integridad del pozo Macondo no fue establecida o falló.

Hallazgo 1: La barrera de cemento anular no aislóel hidrocarburo.

Hallazgo 2: La barrera denominada shoe track no aislóel hidrocarburo.

2. Factor crítico 2: El hidrocarburo entró en el pozo sin ser detectado, perdiéndose el control del pozo.

Hallazgo 3: El test de presión negativo fue aceptado aunque la integridad del pozo no había sido establecida.

Hallazgo 4: La afluencia no fue reconocida hasta que el hidrocarburo ya se encontraba en el tubo de extracción, creando la situación del hallazgo 5).

Hallazgo 5: Las acciones de respuesta para controlar el pozo no funcionaron en el tentativo de recuperar el control del pozo.

3. Factor crítico 3: El hidrocarburo se incendió sobre la la plataforma.

Hallazgo 6: La desviación hacia el separador del gas del fango deribó en venteo de gas sobre la plataforma.

Hallazgo 7: El sistema antincendio no impidió la ignición del gas.

4. Factor crítico 4: El sistema de emergencia BOP falló totalmente.

Hallazgo 8: El sistema de emergencia BOP (BlowOut Preventer) no selló el pozo.

En fin, estas conclusiones nos indican claramente que el desastre fue el resultado de actividades que nunca se ejecutaron durante la vida precedente al desastre y de acciones que se ejecutaron mal en el momento crítico. Más de lo mismo: comportamiento humano con propensión al riesgo y gobernado preponderantemente por la dimensión económica.

LAS CONSECUENCIAS DEL DESASTRE

Como resultado de la dimensión del impacto causado, la multinacional BP ha sido excluida del Dow Jones Sustainability Indexes, el indicador para posicionar a las empresas más sostenibles del mundo. En este caso para para BP representa un gran paso atrás ya que era considerada líder en el campo de la sostenibilidad. BP había dado muestras de considerar el desarrollo sostenibile como una oportunidad de negocio, haciendo progresos en la integración de consideraciones ambientales y sociales en su estrategia de crecimiento. Esto al menos en términos de declaraciones porque, por otra parte, el representante de BP ante el senado de Estados Unidos tuvo un comportamiento que es exactamente lo contrario de estas políticas declaradas. Perdiendo el sentido y sin considerar la gravedad de la situación llegó a insuar algo así como... bueno, por que debemos preocuparnos tanto si se trata de pobre gente.. se refería a la gente de Loussiana, aquella misma gente que en ese momento el senado estaba representando en primera instancia.

Las consecuencias generales se pueden sintetizar en el daño a la industria local de la pesca y el turismo. Dicho así no da la impresión de un grande problema. Sin embargo, podemos hablar directamente del daño a la pobación local, que va desde el aumento de las enfermedades respiratorias y de la piel a corto plazo, hasta el incremento de variedades de tumores, pasando por problemáticas de salud con los neonatos. Esto a consecuencia de la inhalación en primera instancia, y más tarde por via oral, a consecuencia del impacto sobre la cadena de alimentación.

Por otro lado tenemos el impacto a la flora y la fauna, que va desde las primeras víctimas: plancton, tortugas, delfines, tiburones, tonno, cangrejos y otras especies hasta otras especies que fueron o bien contaminadas directamente con el crudo y las sustancias químicas dispersantes, o indirectamente por haberse alimentado de otros animales contaminados. Es así que la cadena de alimentación se ha dañado.

Un aspecto esencial resulta el hecho que los agentes químicos dispersantes que se utilizaron solo han escondido el crudo de la vista en la superficie, pero han trasladado el problema del crudo a la profundidad, y de consecuencia se continua a dañar la cadena de alimentación a todos los niveles, incluso el ser humano.

LA APARIENCIA PROACTIVA Y LA ESENCIA REACTIVA

Es posible afirmar, de esto el autor da fe con experiencia directa, que los procedimientos para operar y mantener una plataforma están claramente explicitadas ciertas prácticas y palabras claves que los que trabajan en el mundo del mantenimiento conocen: riesgo, seguridad, confiabilidad, disponibilidad, training, training on the job, dispositivos de seguridad, procedimientos, disciplina, superación, RCM, FMECA, RBI, etc, etc.

Incluso, BP declara que para analizar la dinámica del desastre empleo el árbol de fallos, análisis de escenarios, modos de fallos y posibles factores de contribución al desastre. Todas normalmente técnicas que se emplean durante la fase proyecto y de O&M con una intención preventiva. Aquí, lamentablemente se volvieron a emplear de manera correctiva en medio de una catástrofe. Resulta que en muchos casos los resultados de estos estudios durante las fases de proyecto y luego producción, no se ven reflejados en los planes y la acción real del personal sea de operación como de mantenimiento.

Un escenario real y frecuente es que, en una plataforma, muy pocos saben de la existencia de estos documentos, denominados procedimientos de O&M. La mayoría del personal jamás los han visto, pocos conocen de llevar a la práctica verdaderamente las cuestiones subrayadas en esos procedimientos. Para considerar este escenario real completamente, hay que decir que muchos de estos documentos se hacen a modo de “copia y pega” para cubrir requisitos contractuales. Los procedimientos no se actualizan teniendo en cuenta el contexto operativo en una gran cantidad de casos. Los cambios de turnos de personal de la plataforma muchas veces no siguen la praxis oficial.

UNA ECUACIÓN CON VALOR QUE TIENDE A CERO

La realidad es que muchas veces va sobre la plataforma quien ofrece su disponibilidad para trabajar en las condiciones de la plataforma y no quien más competencias tiene para enfrentar el trabajo. Muchos directivos consideran que el training on the job es el método mejor para cubrir las brechas formativas del personal. Lo que comporta personal sin comportamientos intrinsecos correctos y validados.

Se trabaja, en muchas ocasiones, sin mirar los procedimientos escritos y bajo presiones de tiempo que llevan a la simplificación de muchas actividades y procedimientos, por tanto es factible que se obvien o se violen aspectos considerados en estos procedimientos. Más de una vez este autor ha escuchado frases como “aquí se necesita gente operativa y para trabajar, no papeles”.

Es también, amigos lectores, parte de un escenario real el hecho que muchos modos de fallos no vengan gestionados por ninguna actividad de mantenimiento, es decir una combinación de ventos no considerados podría sorprender claramente. El mantenimiento se decide según budget y a discreción, según exigencias productivas. No creo sea un hecho novedoso. Es conocido que muchas instrucciones dentro de los sistemas informativos se ejecutan por tradición y no porque realmente sean el resultado del análisis consciente.

Es frecuente, que lo que se aprende se aprende por imitación de los que más experiencia tienen, de este modo, se aprende lo bueno y también los vicios. Los peligros se conocen por experiencia y por las reglas establecidas por la dirección, se desafía la suerte por exceso de confianza y comportamientos inseguros. Si alguien lo duda, las conclusiones del report de BP constituyen la mejor evidencia.

En síntesis, es más común de lo que pudiera pensarse, el hecho de actuar sin respetar muchas indicaciones y riesgos. Conocemos demasiadas técnicas de análisis. No obstante, técnica, tecnología sin responsabilidad —ayer, hoy y siempre— será una ecuación con valor que tiende a cero.▲

Palabras claves:

Deepwater Horizon, Dow Jones Sustainability Indexes, Confiabilidad Humana, Comportamiento Humano, factor critico, riesgo.

Referencias

1. Deepwater Horizon accident Investigation Report. September 8, 2010.

+Luis Felipe Sexto (@lsexto)

Artículo originalmente escrito en 2010. Publicado en ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-5

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¿CÓMO DETERMINAR LA FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO? SEIS CRITERIOS TÉCNICOS DE DECISIÓN

May 3, 2017, 3:15 am

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Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

La determinación de la frecuencia de las actividades de mantenimiento constituye una de las problemáticas comunes en la planificación del Mantenimiento de activos físicos. Cuando se crea un plan, entre otros aspectos esenciales, se requiere la determinación de las tareas y sus correspondientes frecuencias de ejecución. Estas tareas pueden ser de naturaleza preventiva: restauraciones o sustituciones cíclicas, predictivas o según condición, búsqueda de fallos y mejorativas. Encierran como objetivo, el concepto de anticiparse al fallo, interfiriendo los procesos de degradación y destrucción que sufren los activos en funcionamiento (incluyendo aquellos redundantes en standby y también otros que se encuentran en conservación).

¿Y cómo asignar a cada actividad del plan una frecuencia apropiada? ¿Existen criterios o líneas guías al respecto?¿Y si quisiéramos establecer frecuencias apropiadas de mantenimiento haciendo algo diferente de lo que se ha hecho sin saber exactamente el por qué, o diverso de lo que hemos imitado de la empresa del vecino? Si quisiéramos tal cosa, entonces podemos afirmar que existen y podemos combinar, al menos, seis (6) criterios principales para la asignación de frecuencias a las actividades de mantenimiento. Ellos son los siguientes y en la figura se muestra su relación:

1. Criterio contractual (documentos obligatorios en general).

2. Criterio del fabricante.

3. Criterio analítico estadístico (técnicas de análisis y modelos probabilísticos de fallos).

4. Criterio basado en la experiencia (de expertos).

5. Criterio de evaluación de la condición (resultado de diagnósticos).

6. Criterio de la información del activo no contextualizado (información externa, bases de datos ajenas).

Como las frecuencias de las tareas son parte de la planificación del mantenimiento, queda en evidencia el hecho que se requiere un presupuesto (budget) para su programación y posterior ejecución. Si el presupuesto de mantenimiento no es suficiente para ejecutar las tareas con las frecuencias apropiadas, técnicamente establecidas, entonces estaremos ante un plan que no puede ejecutarse adecuadamente por falta de recursos, en este caso por presupuesto no asignado suficientemente.

La actividad planificada necesaria es el punto de partida para establecer el presupuesto de mantenimiento. Cuando se establece un valor límite de presupuesto que resulta insatisfactorio, entonces el plan sufre correcciones y omisiones que podrían influir negativamente en la ejecución de las tareas con las frecuencias apropiadas según las exigencias del contexto operacional. En este caso, podrían ocurrir variaciones obligadas a las frecuencias de mantenimiento, pero tal límite por ausencia o insuficiente presupuesto, en si mismo, no costituye un criterio de selección de frecuencias de tareas de mantenimiento. Muchas veces se suele, a este límite o condición gerencial, confundir con un criterio técnico de selección de frecuencias de actividades.

Los seis criterios de determinación de frecuencias de actividades de mantenimiento expuestos presentan ventajas y desventajas evidentes. En general, no sería aconsejable la elección de un solo criterio. Se requiere la combinación de la aplicación de los criterios de establecimiento de frecuencias de mantenimiento para poder estar más cerca de la verdad relativa de cuál sería la frecuencia de mantenimiento apropiada para las actividades a realizar en cada activo físico dentro de un particular contexto operacional. A continuación una breve caracterización de cada criterio.

1.EL CRITERIO CONTRACTUAL (documentos obligatorios en general): frecuentemente concebido en los contratos de (y con) suministradores. El proveedor bloquea contractualmente cualquier modificación a las actividades y frecuencias establecidas en un contrato o anexo técnico del mismo. Generalmente, el respeto de este criterio se vincula a la vigencia de garantías y suministro de recambios y mano de obra especializada. Varios países han elaborado normas nacionales para la estandarización de la estructura de los contratos de mantenimiento. En particular, se recomienda la consulta de la Norma Europea EN13269: 2016 para la preparación de contratos de mantenimiento.

El utilizador tiene poca visibilidad y razón acerca de si las frecuencias son las adecuadas técnicamente ya que, generalmente no existe un estudio para validar las propuestas contractuales. Puede, incluso haber un interés comercial prevalente en el espíritu del contrato. Conviene al utilizador, prestar mucha atención durante la elaboración y aceptación de los detalles técnicos en los contratos de mantenimiento. En particular, a los referidos a frecuencias de actividades y cantidades de recambios y mano de obra subcontratada necesaria.

Un caso particular, de este criterio, esta asociado a la obligatoriedad del cumplimiento de aspectos de naturaleza legal asociado al cuerpo legislativo particular de cada país. En particular, y a modo de ejemplo, pueden existir eventuales vínculos de actividades con frecuencias obligatorias establecidas (en ciertos países) para recipientes a presión, equipos ATEX, grúas, elevadores... corrispondiente al denominado 'Mantenimiento Legal'.

2.CRITERIO DEL FABRICANTE: este es uno de los criterios más populares entre técnicos de menor experiencia y cuando hay poco dominio del contexto operacional. Salvando a los mejores fabricantes que también se ocupan de mejorar la confiabilidad y mantenibilidad de sus equipos y se preocupan de considerar las experiencias de sus clientes; existen, sin embargo, muchos fabricantes que ofrecen información imprecisa, o muy genérica que no resulta útil para un establecimiento efectivo de actividades y frecuencias de mantenimiento.

La desventaja fundamental de elegir este criterio para fijar las frecuencias de las actividades de mantenimiento, es que el fabricante, en general, no conoce las características detalladas del contexto operacional donde los utilizadores operarán los equipos. Contexto que además es variable, y de consecuencia, el criterio estático a priori colocado en un manual es incapaz de responder en una cantidad significativa de realidades empresariales cambiantes en tiempo y condiciones. El utilizador no debe confundir las competencias que demuestra el fabricante para el montaje y la puesta a punto de los activos, con las competencias necesarias que exige un plan de mantenimiento según particulares exigencias de contexto operacional.

3.CRITERIO ANALÍTICO ESTADÍSTICO (técnicas de análisis y modelos probabilísticos de fallos): en este criterio se sintetiza la experiencia que brinda el historial de fallas e intervenciones asociadas con los activos combinado con técnicas de análisis cualitativo de fallos (por ejemplo FMEA/FMECA, HAZOP, árboles de fallo (FTA), técnicas de Análisis Causa Raíz (RCA) y otras de la misma naturaleza.

En el caso de aplicar las técnicas cuantitativas de análisis estadístico: La identificación de los modos de fallo que han ocurrido se identifican, para tratar de interpretar el comportamiento futuro del activo, partiendo de su pasado. El objetivo es la determinación de las probabilidades de fallo para los tiempos de funcionamiento que nos interesan, y en base a ello, decidir para el activo, la frecuencia de actividades preventivas. La desventaja es que los valores de probabilidades que se obtienen son tan confiables como confiables puedan ser las bases de datos que se hayan logrado construir en la empresa.

Este criterio sirve de sustento a la determinación del nivel de riesgo que el utilizador estaría dispuesto a aceptar durante la operación de sus activos físicos objetos de mantenimiento para garantizar sus funciones. Con la determinación de las probabilidades de fallo y las correspondientes consecuencias de los mismos para diversos escenarios conocidos de operación, se dispone de los ingredientes necesarios y suficientes para deterimar el nivel de riesgo estimado y el nivel de riesgo esperado luego de tomar una decisión de actividad de mantenimiento con una cierta frecuencia.

Sin un buen sistema de órdenes de trabajo, sin registro adecuado de fallos... se disuelve su potencialidad como criterio para el establecimiento de frecuencias de actividades de mantenimiento. Por otro lado, el uso de bases de datos internacionales, impone una advertencia acerca de su límite ya que no son el resultado del comportamiento de los activos en nuestro particular contexto y por ello pueden ser útiles para orientación y punto de partida, pero nunca lograrían la representación cabal del comportamiento y contexto particular de nuestros activos físicos. Son datos que vienen del exterior, resultados estadísticos de otras realidades. Un resultado probabilístico basado en ellas no podrá darnos una claridad definitiva y suficiente para establecer frecuencias certeras de actividades de mantenimiento.

4.CRITERIO BASADO EN LA EXPERIENCIA (de expertos y personal relacionado con el activo): El criterio de determinación de frecuencias de actividades basado en la experiencia del personal relacionado tiene ventajas fundamentales. Se basa en el dominio del particular contexto operacional donde se desenvuelve el activo. Es el criterio que puede combatir con más efectividad a los fallos inducidos por errores de operación y mantenimiento y garantizar las condiciones de ejercicio que respeten las exigencias de seguridad y ambientales. Ha sido la base del éxito del mantenimiento autónomo o automantenimiento (introducido como un pilar del Mantenimiento Productivo Total, TPM).

Este criterio usa el conocimiento presente en la empresa y maneja inteligentemente los aportes del resto de los criterios para obtener el mejor resultado en la determinación de la frecuencia de las tareas de mantenimiento. El criterio de la experiencia debe ser potenciado, para manifestar y documentar sus conclusiones, a través de la utilización de las técnicas de análisis cualitativo mencionadas en el criterio análitico estadístico. La desventaja asociada al criterio de la experiencia de expertos radica en que, en ocasiones, deciden como expertos quienes no tienen la experticia necesaria. En muchas empresas aún hoy no se apela al conocimiento de los técnicos y operarios de línea.

Además, está siendo frecuente también el fenómeno de falta de expertos en las empresas debido a las políticas de contratación precaria y el turnover de personal, en busca de reducir costos a corto plazo, que no permite consolidar un núcleo de técnicos competentes con dominio del contexto operacional, ni afianzar las competencias relacionadas en el personal joven carente de conocimientos y habilidades adecuadas. Esta realidad en el ambiente laboral, que impide la formación de expertos, cede el paso a una creciente presencia de pseudoexpertos ─también llamados “practicones”, “improvisados”, “empíricos” y similares, que no deben confundirse con los practicantes (practitioners), ni tanto menos con los expertos en el sentido cabal del concepto.

5.CRITERIO DE EVALUACIÓN DE LA CONDICIÓN (resultado de diagnósticos): La evaluación de la condición es un criterio principal para determinar y ajustar frecuencias de actividades de mantenimiento. Es la base del mantenimiento basado en condición y fase inviolable para cualquier modelo de pronóstico de mantenimiento predictivo. Sin embargo, no todos los fallos pueden identificarse durante una fase temprana de su desarrollo ni tampoco hay parámetros síntomas de medición efectivos para todos los tipos de fallos. De consecuencia, como el resto de los criterios, técnicamente no resulta válido para todos los casos. Requiere personal con competencias particulares, instrumentación y equipos de diagnóstico. Esta última característica hace que sea necesario también evaluar si vale la pena de realizarlo en cada caso.

Una variante, para compensar estos requerimientos actualmente utilizada y en expansión, son los servicios de monitoreo de la condición desde centros observadores externos a la empresa. Desde que comenzó el desarrollo de tecnologías de diagnóstico técnico, los resultados de su aplicación se han utilizado para ajustar frecuencias de actividades programadas inicialmente según otros criterios. Debido a que el criterio de decisión de la evaluación de la condición es precisamente un dictamen acerca de la condición real del activo, este criterio resulta superior al resto de los criterios expuestos. Naturalmente, esto es cierto, sólo para los modos de fallos donde puede ser aplicable y aplicado adecuadamente. Es necesario considerar además, que la adquisición de técnologías no garantizan el resultado. Es necesario la existencia de los expertos con el nivel adecuado para su interpretación y gestión de actividades tanto preventivas como correctivas. En este punto el autor es plenamente coincidente con el decir del amigo y colega Juan Carlos Orrego, cuando afirma que “el error más común está en que quienes aplican estas tecnologías muchas veces consideran que por si solas hacen el trabajo”…

6. CRITERIO DE LA INFORMACIÓN DEL ACTIVO NO CONTEXTUALIZADO(información externa en general, bases de datos ajenas): En caso de no disponer de información del pasado (quizás no hay pasado por ser equipos nuevos o por carencia de registros) entonces, una alternativa, puede ser la apelación a bases de datos (por ejemplo, tenemos las siguientes que son internacionales: EIREDA, EXIDA, OREDA, ZEDB y otras del mismo corte). Igualmente, pueden ser empleadas bases de datos obtenidas en contextos de empresas que se dedican al mismo giro de negocio. En este caso la hipótesis de partida para establecer la frecuencia de mantenimiento es mucho más precaria y riesgosa al no ser información extraída directamente de un contexto operacional conocido o coincidente con el nuestro.

Las eventuales recomendaciones relacionadas con frecuencias de actividades (en caso de haberlas), presentes en documentos genéricos (por ejemplo: normas, prácticas recomendadas, reportes técnicos generales y parecidos), son también documentación con Información No Contextualizada (INC). Este hecho, no quita su potencial valor, pero impone un proceso de ajuste a la práctica concreta.

En todo caso, resultaría un punto de partida a falta de información real del contexto del activo que se está analizando. Con el tiempo, se puede y se debe tender a obtener información genuina del contexto del activo para hacer las pertinentes correcciones y acercarnos a establecer las frecuencias adecuadas a cada caso.

CONCLUSIONES

En síntesis, se manifiesta que el criterio de la experiencia es aquel que se nutre de los demás. Los cinco criterios restantes deben conducirnos a una más rica expresión y formulación de lo que se entiende por criterio basado en la experiencia.

Mientras más criterios se logren dominar e integrar más importante será la experiencia y más efectivas las decisiones derivadas de ella. De consecuencia, si los expertos tienen un alto grado de competencia en los diferentes criterios podrán integrar los resultados que cada uno propone y llegar a la conclusión más apropiada para el activo en el contexto operacional que se esté analizando.

Es determinante reconocer que las características particulares de un contexto operacional pueden incluso hacer inoperantes las recomendaciones de actividades y frecuencias dadas por un fabricante.

Es de vital importancia también aceptar que, en cantidad significativa de casos, el fabricante no es quien conoce mejor cómo se comporta y falla el activo que fabrica y/o vende. Por otro lado, hay una gran cantidad de fabricantes que suministran información escasa o ambigua acerca del mantenimiento de los equipos que construyen, la información con estas características clasifica como descontextualizada, por lo cual resulta poco significativa para activos en operación real.

Es preciso estar alertas acerca de la validez y nivel de significado que puede tener la información externa, acerca de mantenimiento de activos que operan en la empresa. Si los datos o la información es ajena al particular contexto operacional en el que deben cumplir los activos sus funciones, entonces, se trata de Información No Contextualizada (INC) del activo y no puede aportar más por su propia naturaleza 'fuera de foco'.

El establecimiento de la frecuencia apropiada a las tareas de mantenimiento será aquella que logre ser argumentada y soportada por la aplicación del (o los) criterio(s) que mejor se ajusten a la realidad del contexto operacional del activo.

Debe siempre incluirse y considerarse, en la determinación de frecuencias, los límites establecidos por cláusulas contractuales, leyes, el budget de mantenimiento asignado o por el análisis de la carga de trabajo efectiva posible de asignar por parte de la empresa (esta carga puede ser cubierta por personal interno o externo a la empresa).

El establecimiento adecuado de las frecuencias de las actividades de mantenimiento es de vital importancia para la elaboración y ejecución del Plan y Programa de Mantenimiento. Las frecuencias de ejecución de las actividades tiene la misma importancia para el Plan que la determinación de la actividades mismas.▲

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Una versión de este artículo se Publicó en Mantenimiento en Latinoamérica Ml volumen 9 2 Published on Mar 3, 2017

Este artículo es el núcleo base de la ponencia que presentará el autor junto al Ing. Juan Carlos Orrego Barrera en el próximo XIX Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestión de Activos 2017

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La estandarización en Mantenimiento y Gestión de Activos

June 25, 2017, 5:03 am

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La próxima semana en

DIÁLOGO CON LA EXPERIENCIA:

La estandarización en Mantenimiento y Gestión de Activos

Robinson Medina entrevista a Luis Felipe Sexto

A continuación 2:45 min de adelanto

¡No se pierda la entrevista completa!

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TIPOS DE MANTENIMIENTO ¿CUÁNTOS Y CUÁLES SON?

July 6, 2017, 1:24 pm

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Tipos de Mantenimiento según EN 13306 [cortesía Radical Management 2017).

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

En este artículo se abordará la presentación de los tipos de mantenimientos de acuerdo con la Norma Europea EN 13306: 2017 (Maintenance - Maintenance terminology). El autor considera que, independientemente, de la presentación por algunas organizaciones y autores de modos diferentes de clasificar los tipos de mantenimiento, la visión de mayor consenso la brinda una norma tan importante como la EN13306, en su última actualización del 2017. Las razones son las siguientes:

a) La Norma Europea EN 13306 es el estándar de adopción obligatoria por los 28 países que conforman la Unión Europea (UE). Es un documento normativo, que ofrece un “cuadro terminológico estandarizado de mantenimiento” con intención de llegar a un lenguaje común universal en el tema, elaborado por el Comité Europeo de Normalización en Mantenimiento (CEN/TC 319 Maintenance), el de mayor jerarquía e integración internacional en la normalización del mantenimiento, y cuya lógica de trabajo se basa en los principios de la normalización: consenso, transparencia y coherencia técnica.

b) El estándar EN 13306 expone un entramado conceptual que resulta el eje de referencia en términos y definiciones del resto de los estándares europeos relacionados con Mantenimiento, incluido las normas de Indicadores Claves FprEN 15341: 2017 y FprEN 17007: 2017 (Fpr, significa que son los borradores finales de las nuevas versiones que saldrán a la luz durante el 2017).

c) Esta norma EN 13306 sirve de referencia para órganos de normalización, empresas y asociaciones de mantenimiento de países fuera de la Unión Europea. Se considera en Latinoamérica, África, Asia, Oceanía y en Norteamérica, en Estados Unidos y Canadá. Esto viene determinado por la necesidad del intercambio comercial con el mercado europeo y por la tradición industrial y de tendencia a la normalización en general, como necesidad impuesta por la globalización.

d) En particular, todas las asociaciones nacionales de mantenimiento de la UE, pertenecientes o no a la European Federation of National Maintenance Societies(EFNMS), la utilizan como referencia de términos y definiciones en mantenimiento.

e) La Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP) de Estados Unidos, en acuerdo con esta lógica de lograr el ‘lenguaje común’ ha buscado la armonización en lo posible de su métricas (cuyos términos provienen de un glosario de términos propio y no de una norma de referencia) con aquellas del estándar EN 15341 en su versión del 2007 ─que usa como referencia de conceptos a la EN 13306: 2001 y IEC 60050-191:1990 Dependability and Quality of Service.

f) Es preciso recordar que, posteriormente, han habido actualizaciones de la EN 13306 en 2007, 2010 y 2017, y enmiendas a la IEC 60050-191 en 1999 y 2002, las que no han sido consideradas aún para actualizar la armonización de términos de la SMRP. Este hecho, impide, al momento de publicar este artículo, de asegurar que exista alineamiento y actualización de los términos del glosario propio de dicha Sociedad con los estándares más actualizados de referencia mencionados.

VEA TAMBIÉN LA VERSIÓN Y COMENTARIOS EN LINKEDIN

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Son frecuentes las opiniones encontradas entre los profesionales del Mantenimiento en relación con el tema de los tipos o políticas de mantenimiento. De hecho, se les llama con frecuencia equivocadamente “estrategias de mantenimiento”, confundiendo este concepto con el de “tipos de mantenimiento”. El lector curioso puede consultar el término 2.4 de la norma, donde se define qué se entiende como “estrategia de Mantenimiento”.

Por otro lado, existen prácticamente tantas clasificaciones de los “tipos de Mantenimiento”, como autores, organizaciones y softwares que defienden, en sus lógicas conceptuales propias, sentidos y alcances diferentes a los conceptos normalizados. De consecuencia, tal hecho conduce a la imposibilidad de comprender e interpretar los términos de mantenimiento sin que se generen contradicciones e incomprensiones que afectan claramente la comunicación, el benchmarking y las decisiones mismas de gestión.

A continuación se presenta la aclaración de la lógica estandarizada por la norma europea EN 13306. La norma define los tipos de mantenimiento en dos escenarios diferentes. Para fines didácticos, llamémosles escenarios A y B:

ESCENARIO A: Responde a la pregunta: ¿Se modifican las características originales de diseño del activo?

Tendremos Mantenimiento Preventivo, Correctivo y Mejorativo, si con las actividades de mantenimiento que se implementan se intenta provocar, o no, cambios intrínsecos en las características de diseño relativas a confiabilidad, mantenibilidad y seguridad de los activos objetos de mantenimiento.

En la figura 1 se sintetiza el primer escenario de clasificación de los tipos de mantenimiento aplicables a los activos físicos objetos de mantenimiento. Entre corchetes el número de referencia del término estandarizado. También, el término original en inglés.

Esencialmente la proyección de la figura 1 indica:

1. Si no hay cambios en las características intrínsecas del activo (aquellas determinadas por el diseño), entonces el mantenimiento se divide, convencionalmente, en Preventivo (antes que ocurra el fallo) y Correctivo (luego de ocurrir el fallo). Es decir, la ocurrencia del fallo es el evento discriminante pare definir lo que es preventivo de correctivo.

2. El Mantenimiento Predeterminado (cíclico, independiente de la condición, tradicionalmente llamado mantenimiento preventivo planificado), junto al Mantenimiento Basado en Condición (CBM) y el Mantenimiento Predictivo ─que se presenta como variante del CBM─ son todos considerados subclasificaciones del Mantenimiento Preventivo. La explicación es porque están presentes como tipos de mantenimiento que se efectúan antes que ocurra el fallo.

3. Al tipo de mantenimiento que implica la generación de una Orden de Trabajo (que puede ser preventiva o correctiva) luego de evaluar la condición(resultado de las actividades de Mantenimiento Basado en Condición y/o Mantenimiento Predictivo), se le denomina Mantenimiento Activo. De aquí se desprende que existe el Mantenimiento Activo Preventivo y el Mantenimiento Activo Correctivo.

4. El concepto de tipo de mantenimiento mejorativo es aplicable cuando el mantenimiento que se ejecuta sobre el activo se orienta a crear un cambio positivo en alguna de las características intrínsecas (determinadas por el diseño), pero no cambia las funciones originales del mismo. El Mantenimiento Autónomo (término 7.17 que comprende las acciones ejecutadas por los operadores) puede ser parte tanto del Mantenimiento Preventivo como del Mantenimiento Mejorativo.

5. En la norma, se aclara el alcance del concepto de modificación, el cual no se considera como un tipo ni como una actividad de mantenimiento, y tal término sería el adecuado cuando los efectos de aplicar una modificación se orienten a realizar cambios en las funciones del activo.

6. Por su parte el Mantenimiento Correctivo, se subdivide en aquel que se realiza inmediatamente después de la verificación de un fallo funcional (correctivo inmediato) y el mantenimiento correctivo diferido, que puede programarse, a diferencia del correctivo inmediato que se impone como necesidad de intervención no prevista para contrarrestar las consecuencias del fallo. Los une el hecho que, tanto el correctivo inmediato como el correctivo diferido, se ejecutan siempre a posteriori de un fallo.

ESCENARIO B: Responde a la pregunta: ¿Es posible asignar fechas y recursos para la ejecución de las actividades con anticipación?

Tendremos Mantenimiento Programado y Mantenimiento No Programado, si existen actividades de mantenimiento, aplicadas al activo, que pueden ser programadas.

En la figura 2 se presenta el segundo escenario de clasificación de los tipos de mantenimiento.

De la figura 2 es posible evidenciar lo siguiente:

1.     En dependencia de si es posible asignar una programación de actividades de mantenimiento, el mantenimiento se divide, convencionalmente, en Mantenimiento Programado y Mantenimiento no programado.

2.     Como tipos de mantenimiento que encierran actividades a las que se le puede programar, tenemos: al Mantenimiento Predeterminado (cíclico e independiente de la condición), al Mantenimiento Basado en Condición (CBM y predictivo) y al Mantenimiento Correctivo Diferido.

3.     Por su parte, los tipos de mantenimiento que no se programan son el Mantenimiento Correctivo Inmediato, de hecho, no programable (cuando es necesario la intervención rápida, después del fallo imprevisto) y el Mantenimiento de Oportunidad (que puede ser no programado y también considerarse de ejecutar antes del fallo o no inmediatamente después de un fallo, pero sin una definición a priori de fecha de ejecución. Usa “ventanas” de oportunidad que pueden aparecer y aprovecharse).

4. En la clasificación de Mantenimiento de Oportunidad (como subclasificación de Mantenimiento No Programado) entran actividades de mantenimiento preventivo y/o correctivo diferido, realizadas sin programar, pero incluidas, simultáneamente, junto a otras acciones que si pueden estar programadas o ligadas a la operación (por ejemplo, un mantenimiento predeterminado o una parada por razones operativas, que permitiría incluir y ejecutar actividades no programas de mantenimiento correctivo diferido o incluso preventivas no programadas, como definidas dentro del concepto de Mantenimiento de Oportunidad).

Es necesario indicar el hecho que todos los tipos de mantenimiento están vinculados a una serie de actividades de mantenimiento. Entre las actividades que se insertan en la lógica de los diferentes tipos de mantenimiento tenemos, por ejemplo: la preparación de las tareas, la localización del fallo el diagnóstico del fallo, la reparación temporal, la reparación, el overhaul, las rutinas de mantenimiento, etc. La norma en su acápite 8, nos describe 15 actividades de mantenimiento que se pueden asociar con los tipos de mantenimiento que se mencionan en este artículo.

Además de los tipos de mantenimiento, las actividades de mantenimiento, en la norma EN 13306 se presenta la terminología relacionada con los tiempos, los estados, la criticidad, las herramientas de soporte y los factores técnicos y económicos del mantenimiento.

La nueva edición de la norma europea EN 13306: 2017 presenta 18 nuevas inclusiones entre términos y anexos y 49 modificaciones en términos y anexos, con respecto a la edición anterior del 2010.

CONCLUSIONES

1. Los tipos de mantenimiento se sintetizan en las siguientes simples clasificaciones principales:

a. Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Correctivo, cuando se busca mantener las funciones del activo en su contexto y no hay cambios en las características de diseño.
b. Mantenimiento Mejorativo, cuando se busca realizar cambios en las características intrínsecas dadas por diseño, pero sin modificar las funciones originales.
c. Mantenimiento Programado y Mantenimiento No programado, cuando se analiza el punto de vista de poder asignar fechas, tiempos y recursos para la ejecución de las actividades de mantenimiento.

2. La ocurrencia del fallo, es el evento discriminante pare definir tipos de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Correctivo. Estos tipos de mantenimiento no tienen el objetivo de modificar las características de diseño ni las funciones originales del activo.

3. El Mantenimiento Activo es aquel que se realiza en función de los resultados de los diagnósticos o el monitoreo de la condición del activo. Puede ser Mantenimiento Activo Preventivo o Mantenimiento Activo Correctivo, según sea el tipo de orden de trabajo que el resultado de la evaluación de la condición del activo indique se necesita realizar.

4. Mantenimiento mantiene las funciones del activo, no las cambia. Modificar el activo en su funcionalidad no se considera una actividad de mantenimiento (aunque pueda participar en su ejecución personal de mantenimiento).

5. El Mantenimiento Mejorativo, considera cambios en características intrínsecas del diseño pero no cambia las funciones del activo. Mejora y Modificación son términos que no deben utilizarse como sinónimos ya que se trata de conceptos diferentes en alcance y sentido.

6. Pudieran clasificar como Mantenimientos Programados, tipos de mantenimiento, tanto preventivos programados según un plan de mantenimiento (que incluye los mantenimientos cíclicos, CBM y predictivo) como el Mantenimiento Correctivo Diferido programado.

7. El tipo de Mantenimiento No Programado, está representado por el Mantenimiento Correctivo Inmediato y el Mantenimiento de Oportunidad (que puede contener tanto mantenimiento correctivo diferido y mantenimiento preventivo no programado). ▲

Referencia

· FprEN 13306: 2017 (Maintenance - Maintenance terminology)

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

VEA TAMBIÉN LA VERSIÓN Y COMENTARIOS EN LINKEDIN

Una versión de este artículo se Publicó en la revista Mantenimiento en Latinoamerica Ml volumen 9 4 Published on Jul 4, 2017 . ISSN 2357-6340

Para saber más: Vea también la entrevista acerca de las estandarización en Mantenimiento y Gestión de Activos del 28/06/2017

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The ISO Survey of Management System Standard Certifications 2016

September 18, 2017, 1:16 pm

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Resultados del ISO Survey 2016 (cortesía Radical Management. Source: ISO Survey 2016)

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Cada año la International Organization for Standardization (ISO) presenta su estudio ISO Survey, dónde muestra el número de certificados válidos, de conformidad, con los requisitos de las normas de sistemas de gestión de la ISO en todo el mundo.

El presente resultado corresponde a las empresas certificadas durante el 2016.

La ISO considera que este resultado aporta la visión más completa, actualmente disponible, de las certificaciones reconocidas a empresas según los requisitos de estas normas de gestión internacionales.

Han sido considerados 11 normas de sistemas de Gestión. Este año se suman dos nuevos estándares de gestión con certificados válidos internacionalmente, a saber:

ISO 39001: 2012 -Sistemas de gestión de la seguridad vial (RTS) - Requisitos con orientación para el uso y;
ISO 28000: 2007 -Especificación para sistemas de gestión de seguridad para la cadena de suministro.

Se reportó un total de 1.644.475 certificados válidos (de las 11 normas cubiertas por el ISO Survey 2016), frente a 1.520.368 el año anterior, significando un incremento del 8%.

Un total de 1.106.356 certificados válidos fueron reportados para ISO 9001 (incluyendo 80.596 emitidos a la versión 2015) un aumento de 7% sobre el año pasado. Sigue siendo apliamente la norma de gestión más conocida y con mayor cantidad de certificados válidos. Un total de 346.189 certificados válidos fueron reportados para ISO 14001(incluyendo 23.167 emitidos a la versión 2015) un 8% más que el año pasado.

Se reportó un total de 20.334 certificados válidos para ISO 50001 para gestión de energía (un 70% más que el año pasado) y 4537 certificados válidos para ISO 20000-1 para Gestión de servicios en tecnología de la información (63% más que el año anterior). El reporte de la ISO apunta que “el fuerte crecimiento observado para estas dos normas es probable que esté relacionado con el hecho de que ambas son relativamente nuevas en el mercado”.

En contraste, continua sin aparecer alguna referencia o reconocimiento de certificados válidos para ISO 55001: 2014, de requisitos del Sistema de Gestión de Activos. Una situación que se mantiene ausente de reconocimiento internacional por tres años consecutivos a partir del lanzamiento de la norma, no obstante existen algunas empresas acreditadas que aseguran de estar realizando certificaciones válidas internacionalmente desde el mismo 2014.

En este sentido, hay que recordar que prácticamente luego del primer año de lanzarse la ISO 55001: 2014, entró en revisión la ISO 55002 que sería una guía de cómo implementar la ISO 55001. Y hasta ahora continua en revisión. El TC 251 de la ISO ha decidido realizar un nuevo documento que actualmente se encuentra en la fase 40.00 (significa un borrador en discusión registrado) del código internacional armonizado de desarrollo de una norma ISO.Esto implica que aún se este trabajando en los criterios para poder auditar a las empresas en ISO 55001, sin que se haya logrado a una solución consensuada internacionalmente.

Otro aspecto que puede estar afectando los certificados de ISO 55001, esta relacionada con la validez territorial de los certificados acreditados que pudieran no estar siendo reconocidos fuera del territorio determinado en la ficha de acreditación relacionada con cada empresa certificadora. Y un tercer punto son las ‘certificaciones de empresa’ (que no cuentan con acreditación reconocida). Para ninguno de estos casos los certificados vienen considerados válidos por la ISO ni son considerados internacionales.

Recordemos que la propia ISO no realiza certificaciones ni emite certificados, sólo lleva el control de aquellos certificados emitidos por órganos de certificación, que tengan validez, y estén acreditados por algún órgano de acreditación competente que tenga acuerdos de mutuo reconocimiento con otros órganos nacionales de acreditación y que pertenezca al IAF (Forum Internacional de Acreditación).

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Descargue aquí el resumen oficial del ISO Survey 2016 de la International Organization for Standardization

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EMPRESAS ACREDITADAS CERTIFICADORAS DE ISO 55001

October 6, 2017, 10:32 am

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Empresas hasta el momento acreditadas por Óganos de Acreditación para certificar la conformidad con ISO 55001 -Requisitos del sistema de Gestión de Activos (cortesía Radical Management, update march 2017).

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Para conocer los detalles del alcance y validez de la acreditación para certificar que presentan las empresas certificadoras del sistema de gestión de activos ISO 55001: 2014, se debe consultar la ficha de acreditación (Schedule of Accreditation) que declara las características, alcance y válidez de la acreditación en si.

El Órgano de Acreditación que acredita a las empresas certificadoras conoce los detalles para la validez de un certificado, si existe o pueden existir acuerdos de mutuo reconocimiento con otros órganos de acreditación y controla que las empresas certificadoras al certificar a otras empresas, no comentan infracciones.

En el ISO Survey 2016, aún no aparecen evidenciados el número de empresas ni los países que presentan certificados válidos.

Hasta marzo de 2017 el Órgano de Acreditación que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido para que estas certifiquen a otras empresas de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014, y según el alcance declarado en las fichas de acreditación a saber:

1. AFNOR UK Ltd (acreditada por UKAS en noviembre de 2016, actualización de la ficha de acreditación en abril de 2017).

2. BSI Assurance UK Limited (acreditada por UKAS en marzo de 2017).

3. DNV GL Business Assurance UK Limited (acreditado por UKAS en octubre de 2016).

4. Intertek Certification Ltd (acreditada por UKAS en marzo de 2017).

5. Lloyd's Register Quality Assurance Limited (acreditada por UKAS en febrero de 2017).

6. SGS United Kingdom Limited (acreditada por UKAS en marzo del 2017).

7. Bureau Veritas Certification Holding SAS - UK Branch (acreditado por UKAS en junio de 2016).

8. Hong Kong Quality Assurance Agency (acreditado por UKAS en mayo de 2016)

En julio de 2016 la Entidad Nacional de Acreditación de España (ENAC) acreditó para certificar los requisitos del sistema de gestión ISO 55001 a la empresa:

9. PMM Enterprise Certification S.L.

En el enlace asociado a cada Empresa Certificadora Acreditada mencionada anterioremente, se puede visualizar la correspondiente "Schedule of Accreditation", que indica el tipo de industria, el alcance y los países o zonas donde es válida la acreditación para certificar.

Dicha Schedule of Accreditationviene declarada por el órgano de acreditación competente que acredita a las empresas certificadoras.

Otro grupo de empresas, trabajan en diferentes países por alcanzar la Acreditación por los respectivos Órganos de Acreditación competentes para poder certificar según los requisitos de ISO 55001 con reconocimiento internacional (certificados válidos).

En el ISO Survey 2016, aún no aparecen evidenciados el número de empresas ni los países que presentan certificados válidos.

Es de esperarse, dada la cantidad actual de empresas certificadoras ya acreditadas, más las que están en proceso, y han o están otorgando certificados válidos de ISO 55001, que a partir del próximo año 2017 puedan manifestar sus resultados en el reporte anual de la ISO. Será de gran utilidad para evaluar con ello la perspectiva de aceptación de la ISO 55001 en su contribución real a las empresas como el resto de las normas de sistemas de gestión de la ISO.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

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Acuerdos de Reconocimiento Multilateral de Acreditaciones (IAF MLA) entre miembros del FORO INTERNACIONAL DE ACREDITACIÓN -Resultados del Report 2016

October 20, 2017, 1:39 pm

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IAF Multilateral Recognition Arrangement (MLA) Annual Report 2016

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Los Organismos de Acreditación competentes en cada país firman acuerdos que mejoran la aceptación de productos y servicios para apoyar el comercio internacional mediante la eliminación de barreras técnicas. De este modo se puede comprender el grado de reconocimiento de un certificado emitido por un órgano de certificación adecuadamente acreditado por un miembro del Foro Internacional de Acreditación (IAF).

“El principal objetivo del IAF es desarrollar un único programa mundial de evaluación de la conformidad,que reduzca el riesgo para las empresas y los usuarios finales asegurándoles que pueden confiar en los certificados y certificaciones.”

EL IAF Y LOS ACUERDOS DE RECONOCIMIENTO MULTILATERAL (MLA)

El IAF establece Acuerdos de Reconocimiento Multilateral (MLA, Multilateral Recognition Arrangements) entre sus organismos de acreditación miembros. El propósito de estos acuerdos es asegurar el reconocimiento mutuo de certificación acreditada entre los signatarios del MLA, y subsecuentemente la aceptación de certificación acreditada en muchos mercados, con base en una sola acreditación realizada por alguno de los signatarios del IAF MLA.

Estos acuerdos de Reconocimiento Multilateral entre Órganos de Acreditación Competentes son gestionados por el Foro Internacional de Acreditación (IAF), en los campos de sistemas de gestión, productos, servicios, personal, y en la Cooperación Internacional de Acreditación de Laboratorios (ILAC). En general, el IAF centra los programa de evaluación de la conformidad que pretendan tener un reconocimiento más allá de las fronteras de un país.

Los acuerdos de Reconocimiento Multilateral del Foro Internacional de Acreditación (IAF MLA) están sostenidos, hasta 2017, por 65 miembros signatarios que representan a 59 países. Entre los órganos de acreditación miembros podemos encontrar por ejemplo: ACCREDIA (Italia), UKAS (Reino Unido), ENAC (España), ONAC (Colombia), OAA (Argentina), INN (Chile), EMA (México), A2LA/ANAB/ANSI (Estados Unidos), CGCRE (Brasil)… y hasta 65.

¿PARA CUALES ESTANDARES DE SISTEMAS DE GESTIÓN EXISTEN ACUERDOS DE RECONOCIMIENTO MULTILATERAL?

En particular, los acuerdos existentes de Reconocimiento Multilateral establecidos por el IAF MLA hasta el 2016 (fuente: Report 2016 del IAF MLA) se extienden únicamente a los siguientes estándares:

· ISO 9001
· ISO 14001
· ISO 13485:2012
· ISO/TS 22003:2007
· ISO/IEC 27006:2011
· ISO/TS 50003*

*En 2016, la IAF extendió su MLA a los sistemas de gestión de energía conforme a ISO 50001 e ISO / TS 50003.

Como se evidencia del report del IAF MLA 2016, estándares como ISO 55001, ISO 22301, ISO 28000 o ISO 39001 no gozan, hasta la fecha, de los Acuerdos de Reconocimiento Multilateral que vienen establecidos entre los miembros signatarios del Foro Internacional de Acreditación (IAF MLA).

“Los miembros del órgano de acreditación deben declarar su intención común de unirse al Acuerdo de Reconocimiento Multilateral (MLA) de la IAF, reconociendo la equivalencia de las acreditaciones de otros miembros a las suyas.”
“Accreditation body members must declare their common intention to join the IAF Multilateral Recognition Agreement (MLA) recognising the equivalence of other members' accreditations to their own.”

“El Foro Internacional de Acreditación (IAF; International Accreditation Forum) es una asociación mundial de organismos de acreditación, organismos de certificación y otras organizaciones dedicadas a actividades de evaluación de la conformidad en diversas áreas, incluyendo sistemas de gestión, productos,servicios y personal.”

CONCLUSIONES

1. Los acuerdos de Reconocimiento Multilateral (MLA; Multilateral Recognition Arrangements) entre Órganos de Acreditación Competentes son gestionados por el Foro Internacional de Acreditación (IAF).

2. Según el último Report anual 2016 del IAF, hay sólo seis (6) normas de sistemas de gestión internacionales comprendidas en los acuerdos de Reconocimiento Multilateral (MLA; Multilateral Recognition Arrangements).

3. Según el último Report anual 2016 del IAF, la norma internacional ISO 55001: 2014 de requisitos del sistema de gestión de activos (así como otras normas internacionales certificables), no están incluidas entre los estándares que gozan de acuerdos de Reconocimiento Internacional Multilateral (MLA; Multilateral Recognition Arrangements) establecidos por los miembros del IAF MLA.

4. El próximo año 2018, será emitido el report anual del IAF MLA correspondiente al año 2017.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Click para descargar el IAF Multilateral Recognition Arrangement (MLA) Annual Report 2016

Vea También los siguientes artículos relacionados (en Linkedin). También en este blog:

EMPRESAS ACREDITADAS CERTIFICADORAS DE ISO 55001

Resultados del ISO Survey of Management System Standard Certifications 2016

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MANTENIMIENTO ¿INVERSIÓN? ¿CREADOR DE VALOR? ¿GENERADOR DE UTILIDADES?

January 29, 2018, 9:42 am

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Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Es un hecho que mantenimiento colabora en el valor atribuido a un activo y en la realización del valor generado desde un activo o sistema productivo (por ser un proceso soporte del mismo). Es también un hecho que la empresa no existe para que hagamos mantenimiento (excepto aquellas que su core business es suministrar servicios de mantenimiento a otras empresas).

Existen tendencias que, si por un lado, son bien intencionadas y pretenden hacer ver la importancia de realizar más actividades y dedicar recursos al mantenimiento (incrementar costos de mantenimiento), por otro lado no aclaran el sentido metafórico e ilustrativo de lo que se quiere trasmitir. Así tenemos estás extendidas afirmaciones que es necesario aclarar:

“Mantenimiento es una inversión y no un costo”.
“Mantenimiento crea valor”.
“Mantenimiento es generador de utilidades”.Analicemos cada una de estas afirmaciones.

1. “MANTENIMIENTO ES UNA INVERSIÓN Y NO UN COSTO”.

Ante todo es necesario delimitar los conceptos de “inversión” y “costo”.

La inversión se refiere al empleo de un capital con el objetivo de incrementarlo. No se invierte en mantenimiento por el hecho de disponer y aprobar un presupuesto de mantenimiento (Budget) anual. Ya que el Budget de mantenimiento es el resultado de la previsión de costos en que se debe incurrir generados por las actividades de mantenimiento necesarias para garantizar el cumplimiento de parámetros de disponibilidad, seguridad, funcionalidad, confiabilidad y otros, dentro de un sistema productivo.

Se invierte en el sistema productivo cuando se esperan incrementos de capital futuros,derivados de tal inversión, con la producción de ciertos bienes y servicios. Hablamos de inversión cuando dedicamos dinero con una expectativa futura de incrementar el capital dedicado.

Por su parte, el costo es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de bienes materiales y/o servicios. Desde el punto de vista normativo, la norma europea EN 1325-1─Value Analysis and Functional Analysis. Vocabulary─ define costo como: “los gastos efectuados, o imputables a un producto determinado” (the expenditure incurred, or attributable to, a given product).

De hecho, la mano de obra, las materias primas, la energía que se utiliza, las comisiones de ventas, el alquiler de un espacio, la actividad de mantenimiento necesaria para garantizar la funcionalidad de los activos del proceso productivo y otros, clasifican como costos. Se puede entrar en las particularidades de las diferentes clasificaciones de costos, pero alejaría del objetivo del artículo.

El mantenimiento es un “costo” asociado a un proceso productivo. El “costo directo” de mantenimiento está vinculado al costo de la mano de obra, los repuestos, materiales, herramientas e instrumentos y costo de terceros relacionados con actividades de mantenimiento. De consecuencia, no es posible confundirlo con una “inversión en mantenimiento”.

En el estándar europeo EN 15341, que se ocupa de los Indicadores Claves de Desempeño (KPI) para mantenimiento se define que: “El término ‘costo’ incluye todos los gastos relacionados con los recursos utilizados para lograr los resultados”.
The term “cost” includes all the expenditures related to the resources used to achieve the results. - EN 15341.

Entre las componentes del “costo de producción” se encuentra el “costo directo” de las actividades de mantenimiento. Por ello, muchos directivos piensan que eliminando las actividades preventivas de mantenimiento, tienen más probabilidad de bajar el costo de producción. Esto, en general, los lleva a decidir por un modelo de actuación contra avería donde el tipo de mantenimiento que se ejercita es correctivo inmediato (ver artículo Tipos de Mantenimiento) . Este hecho les conduce, frecuentemente, al efecto de incremento del costo de producción que se pretende disminuir. La misma lógica se aplica cuando se deciden los despidos masivos buscando reducir o eliminar el costo de la mano de obra.

Las medidas con efectos a corto plazo orientadas a disminuir el costo de producción a través de la reducción o corte del costo de mantenimiento preventivo necesario, conducen inevitablemente, en el mediano y largo plazo, al efecto indeseado de incremento del costo de producción.

Si se incrementa el “costo de mantenimiento en actividades preventivas” (lo que incluye al mantenimiento cíclico o predeterminado y al mantenimiento basado en condición), entonces será posible disminuir las pérdidas por resultado de las consecuencias de los fallos. Lo cual mejora la eficiencia y la eficacia de la producción. Y desde el punto de vista del costo de producción, este se mejora, al limitarse el costo por fallos imprevistos que exigen acciones de correctivas inmediatas. Esto es así, porque se parte del hecho que los costos inducidos (generalmente no contabilizados), por la ausencia o inadecuado mantenimiento o por errores, son mucho mayores que el costo directo de mantenimiento preventivo.

Si en cambio, el “costo directo de mantenimiento” se incrementa por tratarse de un incremento de actividad correctiva imprevista, ello implica un alza del costo de producción porque se incurre en la suma del “costo de mantenimiento por correctivo imprevisto” más “el costo de la consecuencia del fallo” (“costos inducidos”). El proceso productivo tiende, de consecuencia, a ser ineficiente e ineficaz. Y desde el punto de vista de costo de producción, se eleva al potenciarse el costo por actividad correctiva imprevista y los correspondientes “costos inducidos” por esta. Esto incluiría las pérdidas de producción y la posible caída de ventas o las pérdidas derivadas por el incumplimiento de compromisos (multas, penalizaciones, cobertura de daños, pérdida de contratos..).

2. “MANTENIMIENTO CREA VALOR”.

Los estándares que se ocupan del valor y de la gestión del valor (Value y Value Management) están vigentes como normas europeas con décadas de desarrollo. Según la norma europea EN 1325-1: 1996, la última revisión es del 2014, el valor, dentro de una lógica de Value Management, queda definido como la satisfacción de necesidades y los recursos utilizados para lograr dicha satisfacción. Por su parte, la norma EN 12973: 2000aborda en pleno el tema de Value Management.

En este punto hay que significar que el concepto de valor tiene varias interpretaciones. En particular, el valor está asociado a lo que se puede lograr con el activo en términos de satisfacción de necesidades. En ISO 55000 se especifica que el valor real o potencial asociado a un activo “puede ser tangible o intangible, financiero o extra financiero incluyendo la consideración de riesgos y obligaciones. Puede ser positivo o negativo en las diferentes etapas de vida del activo.” Sin embargo, la norma ISO 55000 se aproxima al valor describiendo algunas de sus características generales, sin hacer referencia a su definición precisa ni referencia a los estándares que se ocupan del tema explícitamente (leer también el artículo Familia ISO 55000. Gestión de Activos, un análisis crítico).

En una dimensión empresarial, el valor teórico de cualquier empresa depende de los flujos de caja futuros que se estime generará, es decir, de sus expectativas. Consecuentemente, la creación de valor depende de dichas expectativas. También, subjetivamente, se cuenta con el valor que el cliente atribuye a determinados productos que puede ser diferente a lo que se considera valor para la empresa que produce.

Desde hace varias décadas el criterio del valor se emplea para la evaluación de inversiones. Así tenemos el Valor Actual Neto (VAN o VPN), como criterio financiero de evaluación. En particular, desde este punto de vista, el valor de un activo productivo no está dado por su costo ni por sus resultados históricos o presentes, sino por el rendimiento que es capaz de generar en el futuro. El VPN (o VAN) permite cuantificar dicho valor.

Bajo estas consideraciones, se evidencia que las actividades de mantenimiento no son las que generan el valor que puede asociarse a un activo (real o potencial) o una empresa (basado en las expectativas de los cash Flow futuros). En última instancia, las actividades de mantenimiento colaboran en el mantenimiento del valor atribuible a un activo, pero el valor del activo no viene generado por dichas actividades de mantenimiento. Estas últimas buscan solo garantizar las funciones previstas del activo, a costos que no son comparables con el valor atribuido al activo. Recordemos, que el valor, desde la perspectiva monetaria, se determina por lo que el activo podrá dar en el futuro y no por lo que hizo en pasado o hace en el presente.

El criterio mixto de atribución del valor de un activo se basa en la hipótesis que el valor atribuible a un activo depende del costo de sustitución del activo, combinado con la capacidad del activo de producir beneficios económicos futuros.

3. “MANTENIMIENTO ES GENERADOR DE UTILIDADES”.

Las utilidades se crean luego de deducir gastos e impuestos. Está claro que disminuyendo el costo de mantenimiento (porque lo hacemos más eficiente y eficaz y no porque lo eliminamos como actividad programada necesaria), tenemos una contribución a poder generar más bienes o servicios por parte de producción, y obtener así mayores utilidades como empresa.

Es fundamental, nuevamente distinguir que aumentar beneficios o utilidades no significa necesariamente crear valor. Se aprecia claramente que una empresa que incrementa sus costos en la mejora de procesos, en la mejora de la confiabilidad humana, en modernización, en la mejora de sus relaciones con la comunidad, que invierte en innovación, tecnología… incurre en más costos y reduce su utilidad a corto plazo, pero incrementa su valor (en óptica de lo que puede generar en el futuro) como resultado del mejor posicionamiento competitivo.

Pero la generación de utilidades, indirectamente, gracias a la aplicación de la correcta estrategia de mantenimiento y su ejecución, no es una ecuación lineal porque depende de otras variables de mercado y de la propia estrategia de empresa. Por ejemplo, depende del crecimiento, la diversificación, la modernización, la mejora de la eficiencia productiva, la adquisición de otras empresas, del comportamiento del mercado…

Mantenimiento puede colaborar a obtener mayores utilidades en la medida que viene ejecutado según las exigencias del contexto operacional:

Menos costo de mantenimiento predeterminado (preventivo + Basado en Condición) que conlleve un incremento del costo de la actividad correctiva, ¡No!
Más costo de mantenimiento predeterminado, que implique menos disponibilidad productiva por actividad programada excesiva e innecesaria, ¡No!
Mantenimiento en su justa medida, es el único modo de erogar el costo justo y obtener las menores pérdidas de producción por fallas o sobremantenimiento.

CONCLUSIONES

El costo de mantenimiento, no es una inversión en si mismo, sino que es un componente implícito del costo de la inversión en activos físicos.
En un sistema productivo, las actividades de mantenimiento representan una componente del costo de producción. No puede ser considerada una inversión la actividad de mantenimiento porque no se esperan incrementos de capital haciendo mantenimiento, sino que su objetivo es garantizar la funcionalidad según el uso previsto de los activos que producen.
Las actividades de mantenimiento pueden colaborar en disminuir o mantener el valor que se atribuye a un activo, pero no crean más valor para el activo.
De consecuencia, mantenimiento no puede ser un generador de utilidades. Lo máximo que se puede lograr es garantizar la utilidad prevista del sistema productivo, esperada de los efectos de la aplicación del budget de mantenimiento necesario para garantizar dicha utilidad esperada del sistema productivo.
La contribución del mantenimiento al valor de un activo (e indirectamente a las utilidades), consiste en disminuir y/o eliminar las pérdidas por degradación, fallas y anomalías diversas asociadas a los activos objeto de mantenimiento del sistema productivo.
Para lograr el anterior objetivo se debe concebir y respetar el Budget necesario de mantenimiento (costos necesarios). De este modo el valor atribuible en un cierto momento se puede mantener o evitar que disminuya y las utilidades esperadas se lograrían, si el sistema productivo no sufriera pérdidas por fallos y actividades de mantenimiento no programadas.▲

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

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MANTENIMIENTO: EL COSTO DE DISMINUIR LAS PERDIDAS

February 26, 2018, 7:23 am

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Mantenimiento: el costo de disminuir las pérdidas/

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

NORMALMENTE se promueven objetivos que consisten en disminuir el costo de “algo”. Tomemos por caso el costo de mantenimiento de una planta cualquiera. A todas luces parece un objetivo muy lógico, ¿verdad?

¿Pero realmente cuál es el costo que verdaderamente necesitamos minimizar o mejorar en este caso?

Aquí existe la magia del costo visible sobre aquel oculto o poco visible para algunos ojos. También una parte de esta actitud de recortar los costos de aquello visible, proviene de la tradición —con su herencia reflejada y amparada en los sistemas contables clásicos.

En el caso que usamos de ejemplo, el costo de mantenimiento es posible disminuirlo, como meta en si mismo, siempre que las componentes del costo por perdidas que puedan ser controladas por las acciones de mantenimiento, se encuentren identificadas y localizadas dentro de “valores aceptados y aceptables” para la organización. O, en otro extremo,cuando existan acciones de mantenimiento que generen costos sin actuar efectivamente sobre la pérdida asociada y sus consecuencias.

El costo de mantenimiento existe, porque sin mantenimiento no puede existir la organización competitiva. Si no hiciera falta con seguridad que los accionistas de cada empresa habrían despedido al señor mantenimiento.

El costo de mantenimiento puede considerarse también una pérdida, pero...El mantenimiento existe porque existe el deterioro, porque existe la pérdida de funcionalidad, porque existen los problemas de operación, porque existe la degradación; todo lo cual provoca pérdidas que generan costos y consecuencias mucho más significativas que aquel costo destinado a mantener estos fenómenos bajo control o eliminarlos.

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El costo de eliminar una pérdida productiva particular es un aspecto considerado en lo que se denomina costos de prevención en contraposición a los costos por perdidas y defectos crónicos. En este punto puede ser importante llamar la atención sobre un proceder común. Se trata de considerar dentro de los costos de prevención, costos generados por la aplicación de enfoques reactivos pensándose que en ello consisten los costos de mantenimiento. ¡Nada más lejos!

Confundir, minimizando el costo de mantenimiento —que forma parte indiscutible de los costos de prevención— con el costo de no mantener adecuadamente por las razones que sean (gerenciales, falta de competencias, estrategia y objetivos desenfocados, etc...), es confundir el cielo con la tierra, el mar con el desierto, es tomar el rábano por las hojas, es confundir el efecto con la causa, es —en fin— querer ganar perdiendo más.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

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LA CUESTIÓN ES ¿PODREMOS PRESCINDIR DEL MANTENIMIENTO?

March 16, 2018, 6:14 am

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¿Podremos prescindir del mantenimiento?

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

¿Para qué mantenimiento si ya no hay nada que mantener?

No es la primera vez que alguien comenta, como muy esperanzado, en la posibilidad de disponer de tecnologías donde el concepto de mantenimiento desaparezca (esto es la prevención del mantenimiento llevada al extremo absoluto, que no es lo mismo que el mantenimiento preventivo). Incluso hay quienes consideran que los días del mantenimiento están contados, si no en toda su expresión, al menos en algunas de sus formas conocidas.

¿Pero será realmente posible tal idea?

Una vez pregunté en una planta de procesamiento de níquel cuánto tiempo se podría seguir produciendo si todo el personal de mantenimiento se fuera de vacaciones y las respuestas se movieron en estimaciones entre unas pocas horas y algunos aseguraron que serían sólo minutos…

En una planta italiana, que produce partes para motores, con una línea robotizada, se pone en evidencia que los robots también se deterioran y fallan y que necesitan mantenimiento especializado y costoso a intervalos. En un cierto momento requieren ser sustituidos. La productividad crece varias veces con la inserción de los robots. La necesidad de operadores disminuye pero la necesidad de mantenimiento y su costo asociado permanece.

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En la aviación han existido casos de “errores del piloto automático” derivados de fallos ocultos en sensores que hacen tomar la decisión equivocada. Han ocurrido accidentes con el sistema de control autónomo de vehículos, por fallos de los sensores o mal funcionamiento en ciertas condiciones operativas…

Sabemos al dedillo que, en general, podemos dividir cualquier componente, activo, sistema en reparable o no reparable (y autoreparable en un concepto futurista). De modo que pensar en prescindir del mantenimiento significa, en gran medida, la extinción de los sistemas reparables. ¿Cómo podemos lograr un propósito tan atractivo?

¡Ah, si todos los sistemas fueran no reparables! Significaría entonces que no habrá oportunidad de corregir fallos, y esto a su vez nos está diciendo que su confiabilidad tendrá que ser muy elevada para poder brindar seguridad en que se cumplirán las funciones requeridas.

“la extinción de los sistemas reparables. ¿Cómo podemos lograr un propósito tan atractivo?”

Estoy totalmente de acuerdo en enterrar al mantenimiento, e incluso en despedir su duelo. Lo único —nimio detalle— que para que ello suceda, primeramente tendríamos que hacer desaparecer a los procesos de deterioro, destrucción, a los errores humanos, y a los costos –muchas veces inadmisisbles e insostenibles– de alcanzar el cumplimiento de funciones a pura confiabilidad.

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Tendríamos también que lograr que no existan errores de diseño y fabricación, y que todos los sistemas se ajusten perfectamente a los diferentes contextos operacionales sin sufrir impactos negativos no previstos a pesar que puedan cometerse errores de operación. Sinergias “perfectas” e “ilimitadas” entre máquinas y operadores y resistencia al fallo del 100% de los componentes físicos (incluidos los de seguridad) y no físicos (softwares)… Tal ilusionismo generado por un pensamiento que excluye los fenómenos objetivos lo dejamos para otros. Somos profesionales de la mantenibilidad y la confiabilidad y como tal soñamos con los pies anclados a la realidad de las variables de la destrucción que actúan inevitablemente.

“Afirmar que el mantenimiento desaparecerá -porque no será necesario prevenir y corregir los fallos en máquinas- es como decir que dejará de existir la medicina porque no habrán más enfermedades.”

Aún sin hacer uso de un activo, hay que conservarlo. Se necesita mantenerlo o sufrirá posibles pérdidas de funcionalidad y fallos ocultos. Mantenimiento mantiene las funciones de los activos y no a los activos físicos, cómo ya comentado en otros artículos. Aún si un sistema es no reparable, usted deberá planificar su rotación y sustitución para evitar o corregir fallos funcionales. Eso es y será siempre mantenimiento.

En un ejemplo sencillo de la vida: una lámpara común es un componente no reparable, no obstante cumple alguna función de iluminación y si la bombilla falla, hay un fallo funcional y usted tiene que sustituirla o restaurarla: para tales casos, eso es y será siempre mantenimiento (mantenimiento correctivo inmediato o de oportunidad).

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Si vemos lo que está sucediendo hoy, resulta que cada vez los procesos productivos necesitan menos operadores, pero siempre son necesarios los mantenedores especializados y los operadores polivalentes. La automatización, la robotización cada vez sustituyen más la intervención humana. Pero ¿y cómo se podría continuar a producir con máquinas automáticas y robots “inteligentes” si ellos también están hechos de componentes con tasas de fallos y sufren los procesos de degradación y consecuentes fallos?

“Somos profesionales de la mantenibilidad y la confiabilidad y como tal soñamos con los pies anclados a la realidad de las variables de la destrucción que actúan inevitablemente.”

Afirmar que el mantenimiento desaparecerá -porque no será necesario prevenir y corregir los fallos en máquinas- es como decir que dejará de existir la medicina porque no habrán más enfermedades. Por el contrario, el mantenimiento es hoy una disciplina compleja y multidisciplinaria en proporción a la complejidad e integración de las nuevas tecnologías. Hasta los softwares fallan y hacen fallar a las máquinas.

Quieralo o no, no se puede desentender del mantenimiento, no importa que invoque al Olimpo o que haga como el avestruz. Igual seguirá estando ahí su necesidad. Consejo de amigo: O lo aplica consecuentemente, según el estado del arte y de una vez por todas, o más temprano que tarde su empresa pierde. ▲

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

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MAGEC, la versión italiana del FMECA que NO ES un FMECA

May 3, 2018, 3:13 pm

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Rino Torti, precursor del MAGEC italiano recibiendo la “Stella al Merito del Lavoro” che comporta el Títolo di “Maestro del Lavoro”. Mayo de 1999. Archivo del autor.

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

Normalmente es conocido que el Análisis de Modos de Fallos y Efectos (en inglés Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) es una de las herrramientas más importantes y utilizadas en los estudios de cualitativos de confiabilidad. Se utiliza principalmente en las fases iniciales del diseño de un sistema, sin limitarse a ella ya que es sumamente útil aprovecharlo también durante la fase operativa, con el objetivo de identificar los diferentes modos de fallos posibles y poder actuar efectivamente sobre los efectos indeseados. Si al análisis FMEA se le agrega un modo para determinar prioridades, siguiendo ciertos criterios, nace la lista de elementos o modos de fallos críticos y con esto lo que se conoce como FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis).

Hasta aquí, seguramente que no hay nada novedoso y es lo que más o menos conocemos convencionalmente. Sin embargo, creo merece la pena comentar la existencia de una versión desarrollada en Italia que dicen se trata de un FMECA, y en efecto se conoce como MAGEC, que en esa lengua significa Modi e Analisi dei Guasti, degli Effetti e delle loro Criticità, es decir FMECA en italiano… pero las apariencias, apariencias son, parece pero no es un FMECA.

¿De que se trata entonces?
En esencia se base en el FMECA, pero claramente se aplica durante la fase de operación del sistema objeto de análisis al fin de establecer un plan de mantenimiento; exige la descomposición del sistema generalmente hasta el nivel de componentes críticos (subsistemas, unidades funcionales, componentes críticos). Luego realiza el análisis de los posibles modos de fallos (aquellos que han sucedido y los que pueden suceder dado el contexto), y describe los efectos. Hasta aquí no hay nada nuevo. Luego se aleja del proceso convencional FMECA y continua una línea interesante para llegar a establecer un plan de mantenimiento estructurado.

La primera divergencia es que concibe la proposición de una serie de tareas de mejoramiento a continuación del análisis de la criticidad de los fallos. Estas tareas de mejoramiento son derivadas del análisis de los efectos de los modos de fallos y de los defectos o puntos débiles del diseño del sistema que se detectan. Luego el MAGEC pasa a la proposición de las tareas de mantenimiento y de automantenimiento (mantenimiento autónomo). Este último es la respuesta del MAGEC a la necesaria integración entre producción y mantenimiento sin la cual no podría considerarse eficaz.

El plan de mantenimiento y automantenimiento consiste en las tareas de mantenimiento preventivo, las inspecciones cíclicas, el monitorado, acciones correctivas, normas de comportamiento relativas a la salud y la seguridad, tareas de automantenimiento y gestión de los repuestos. Además cuenta con una fase de balance de actividades a realizar, que en la práctica se comporta como una ficha de programación donde quedan ubicadas en frecuencia y recursos y responsabilidad las tareas previamente planificadas. Para todo esto el MAGEC italiano, cuenta con una serie de modelos y fichas a compilar con el propósito de estructurar y garantizar la trazabilidad de todo el proceso de mantenimiento bajo cobertura del MAGEC.

De modo que el MAGEC no es el FMECA. La razón es que el MAGEC partiendo de un análisis FMECA va mucho más allá del análisis de fallos, efectos y criticidad para llegar a la proposición de estructurada de un plan de mantenimiento donde están presentes todas las políticas o tipos de mantenimiento (correctiva, preventiva, predictiva, mejorativa) y aspectos relacionados con la organización del trabajo (como el mantenimiento autónomo), junto a criterios logísticos relacionados con la gestión de los repuestos. Todo en un cuerpo organizado y concatenado. Se trata de uno de los caminos para llegar a un plan de mantenimiento. Una alternativa italiana llamada MAGEC por su idea inspiradora, pero al servicio del proceso de mantenimiento durante la fase operativa del ciclo de vida de los activos.

Rino Torti, merecedor en 1999 del Título de “Maestro del Lavoro” italiano, fue uno de los precursores que dió vida y llevó la aplicación del MAGEC italiano a nivel de técnica capaz de conducir por décadas a la obtención de planes de mantenimiento análiticos y ajustados a los más disimiles contextos operacionales. Rino poseía un excelente sentido del humor y una infatigable capacidad de trabajo. Tuve el honor de compartir con él una breve experiencia, para un importante grupo empresarial alimentario italiano, donde comparamos y reflexionamos acerca de los puntos débiles, de fuerza y coincidentes, tanto del MAGEC como del RCM.

Incluso, en la Italia de hoy, existen muchas empresas necesitadas de dominar herramientas que les permitan obtener adecuados planes de mantenimiento de sus activos físicos. El MAGEC sigue estando en el arsenal disponible para ello.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

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PAS 55, A TRES AÑOS DE SU RETIRO LA REFERENCIA ENGAÑOSA SIGUE COBRANDO VÍCTIMAS

May 16, 2018, 10:54 am

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Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

En lo que va del 2018 no hay aún importantes nuevos eventos relacionados con el tema normativo referido al Mantenimiento y la Gestión de Activos. La noticia, cuanto menos sorprendente, es que por increíble que pueda parecer en países como Perú, Colombia, Ecuador, México, Argentina y Chile están operando pseudoexpertos que con efectividad continuan a difundir (¿desactualización infantil o ausencia de profesionalidad consciente?) en cursos, artículos y congresos el fantasma lucrativo que fue ampliamente explotado, algunos años atrás, y que ponía como centro al documento PAS 55 como una norma británica o una norma internacional, que en realidad nunca fue.

Quienes continuan a insistir en la difusión de tales imprecisiones acerca de los documentos normativos y su nivel de consenso, están generando incertidumbre en la comunidad de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos, además de estar poniendo en entredicho su propio prestigio como expertos al estar desconociendo u ocultando los siguientes hechos públicos e irrefutables, que no pueden ser ocultados o pasados por alto:

Pas 55 no fue nunca una norma nacional británica.
Pas 55 nunca fue un estándar internacional.
que el propio documento Pas 55 declara en su página iii: "This Pas is not to be regarded as a Bristish Standard".
Ningún país (ni siquiera del Reino Unido) adoptó como norma nacional a la especificación publicamente disponible 55, PAS 55 del BSI.
Que el documento Pas 55 fue retirado por BSI definitivamente en enero de 2015, al no lograr consenso para convertirse en norma nacional británica.
Que el grupo de supuestos expertos que difundieron el enfoque comercial engañoso con respecto a Pas 55, intenta ser convincente y persuasivo y continua a edulcorar la realidad para enmascarar la falacia.

Desde 2014 BSI había anunciado (en inglés) el retiro de la PAS 55 para el 2015. Sin embargo, para el mundo hispanohablante (el más golpeado por este tipo de embrujo) está información fue ocultada y se continuaron vendiendo servicios de todo tipo asociado a la ganancia fácil con un documento sin consenso y sin futuro. Las empresas desconocieron y algunas aún desconocen este hecho hoy por lo que tomaron decisiones económicas inducidas por el significado inesistente de lo que estaban pagando.

Según British Standards Institution (BSI), los proyectos PAS (Publicly Available Specification) se aprueban con las funcionalidades de una norma BS, pero sin considerarse oficialmente norma nacional, y permite que alguna parte interesada tenga la posibilidad de ensayar por un tiempo de 2 años la factibilidad que se convierta o no en oficialmente norma nacional. La empresa que actuó como patrocinador de la PAS 55 ante el BSI fue el Instituto of Asset Management (IAM). Y de alguna manera lograron mantener a flote 11 años la Pas 55 (desde 2004) sin lograr el consenso normativo para norma nacional, no obstante el reglamento establecido de 2 años para evaluar estos tipos de iniciativas.

Las víctimas de esta corriente de desinformación e inducción torcida son en primer lugar el personal técnico más jóven e inexperto, al personal neodiplomado, los estudiantes de carreras técnicas y gestionales, el personal técnico que viene de otras áreas a ocupar responsabilidades de mantenimiento o de dirección y los directivos mismos que incosncientemente (en la mayoría de los casos) aceptan los cantos de sirena sin verificación

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS

Para cubrir la necesidad de relacionar mantenimiento y gestión activos, los 28 países de la unión europea adoptaron la norma europea EN 16646: 2014 . Este estándar fue creado por el CEN/TC 319, llevada a votación, aprobada por mayoritario consenso y adoptada, por los comités técnicos nacionales competentes de los órganos de normalización de los respectivos países que conforman el Comité Europeo de Estandarización (del cual BSI también hace parte).

LEA TAMBIÉN EN 16646 MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS -significado y trascendencia

En el caso que nos ocupa de la Pas 55, no logró el consenso en más de 10 años, para ser norma nacional en su propio país, mucho menos podía presentarse como norma internacional (sin embargo, como tal fue presentada a un amplio público por las partes interesadas en su difusión y esto lo combinaron con el ocultamiento de la existencia de verdaderos estándares relacionados con el tema, a los cuales ni hicieron referencia ni utilizaron para el documento Pas. Algunos adhirieron a esta iniciativa por entuasiasmo ingenuo e inducido y otros fueron adelante con una retórica desviada conscientemente que aún ejercitan). La PAS 55 fue retirada oficialmente en enero de 2015 por el BSI, luego de 11 años sin nunca lograr convertirse en norma nacional británica.

Es cierto que el documento Pas 55 fue utilizado como bibliografía para la elaboración de la ISO 55000. Cuando era evidente la imposibilidad de lograr una norma nacional británica, los mismos que crearon o estaban comprometidos con la Pas, lograron crear un comité técnico en ISO con la idea de hacer saltar la Pas directamente a ligas mayores ¿se podía esperar otra cosa luego de haber creado tantos negocios y expectativas alrededor de la Pas? Al participar otros actores, de otros países, que nada tenían que ver con el proyecto original, y siguiendo las exigencias de la ISO para hacer un estándar de gestión, el resultado fue una norma ISO 55001 diferente.

Otros 31 documentos fueron utilizados también por el comité de proyecto que dió lugar a las normas internacionales de la familia ISO 55001. El hecho, la decisión del comité creado en ISO, forzó a la ISO 55001 a ir por el camino de Pas 55, omitiéndose decenas de fundamentales estándares existentes que pudieron haber dado un mejor inicio a ISO 55001 e ISO 55002. En aquel momento, los que tenían fuertes intereses con Pas 55 declararon que quien tuviera satisfecho los requisitos de Pas 55 tenía "más del 80% de las exigencias de ISO 55001". Por supuesto, esto es otra falacia.

LEA TAMBIÉN FAMILIA ISO 55000 GESTIÓN DE ACTIVOS. UN ANÁLISIS CRÍTICO

Pas 55 se intentó inocular al personal de mantenimiento porque los que la concibieron basaban sus experiencias y zonas de interés comercial en esa área (para cursos, auditorías y certificaciones), se olvidaron que la gestión de activos como función empresarial no se limita ni puede ser liderada por el área de mantenimiento. Y sobre todo no se consideró a las decenas de normas internacionales ya existentes relacionadas con todos los temas con las que gestión de activos tiene relación. Incluyendo las normas de mantenimiento, gestión del valor, indicadores, cualificación del personal, análisis del costo del ciclo de vida, terotecnología, facility management y tantas otras.

¿Por qué entonces hay tantas publicaciones que denominan a la especificación Pas 55 como “norma”, “estándar internacional”, “estándar mundial”, etc, si en realidad no lo es ni jamás fue?

La mayoría (no todos) de los expertos que sostienen esos calificativos no conocian lo expuesto anteriormente, y profundizaron el tema con evidente retraso.

En el pasado reciente, un pequeño grupo con grandes intereses en sacar provecho del tema, sin embargo, alentó esa nomenclatura imprecisa, con intereses marcadamente comerciales, que confundió a las empresas fuera del Reino Unido (a las del Reino Unido se les dictó por decreto de algún ministerio a introducir la Pas, lo cual tampoco fue suficiente para lograr un consenso normativo nacional) pero si fue útil para generar los apetitos de algunos vendedores para obtener beneficios fáciles a través de "cursos, auditorías, implementaciones y/o "certificaciones" sobre la base, falsa y tendensiosamente declarada, de un documento sin validez normativa internacional.

LEA TAMBIÉN 'LA PAS 55 Y EL SÍNDROME DE PETER PAN' escrito a propósito de la situación en 2011

Al extenderse y hacerse claro y público el hecho real de que una PAS no es norma británica, ni un mucho menos un estándar internacional, las publicaciones sobre el tema han moderado el lenguaje e intentan ajustarse a esta realidad, tratando de corregir en lo posible la ligereza del lenguaje utilizado en el pasado reciente. No obstante, hay evidencias que el tema sigue difundiéndose inadecuadamente hoy sin que se comprenda la razón...

Algunos apreciados colegas lamentablemente se han hecho eco de estas campañas y las han sostenido en el tiempo. A ellos le pregunto frente a la evidencia ¿qué motivos los impulsan a desconocer normas internacionales establecidas por los órganos competentes y a sostener intereses de empresas y grupos específicos que a través de campañas bien montadas, fuera de lógicas profesionales, se benefician?

Vea también los comentarios en Linkedin

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BUDGET DE MANTENIMIENTO ¿CÓMO PREVER TÉCNICA Y ECONÓMICAMENTE EL MANTENIMIENTO?

July 24, 2018, 9:54 am

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Secuencia para determinación del presupuesto de mantenimiento y su relación con el presupuesto de empresa.

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión técnica y económica para lograrlos?
La perspectiva en las operaciones empresariales, para un período determinado, viene identificada y prevista en el budget de empresa. De igual modo, como nos enseña el sentido común y la misma lógica gestional, para satisfacer los objetivos de la empresa, cada función dentro de ella debe satisfacer sus propios objetivos particulares. De acuerdo con esto, la función mantenimiento también debe cumplir con objetivos que deberán estar alineados y contribuir a lograr los objetivos de la empresa en un cierto período.Entre los objetivos generales del mantenimiento en cualquier empresa tenemos:

Seleccionar las políticas de intervención de mantenimiento que mejor se adapten a las exigencias del contexto operacional (ver también Tipos de Mantenimiento, Cuántos y cuáles son?).

Dimensionar los recursos en medios, personal, materiales para ejecutar las políticas de la empresa respetando los vínculos técnicos y económicos.

Controlar los resultados técnicos y económicos asociados a las actividades de mantenimiento.

La previsión técnica y económica del mantenimiento se resume en la elaboración del presupuesto de mantenimiento o budget de mantenimiento, como también se le conoce. Para tal fin, es necesario primero identificar las necesidades de mantenimiento, expresados en volumen de recursos necesarios (personal, materiales, recambios, herramientas, instrumentos…) y posteriormente en costos asociados (vea también Mantenimiento, ¿Inversión? ¿Creador de valor? ¿Generador de utilidades?), como se muestra en la secuencia de pasos del 1 al 5 en la figura.

¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión técnica y económica para lograrlos?

El budget de mantenimiento debe ser concebido respetando las exigencias de disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y soporte logístico, que puedan asegurar la calidad del servicio de mantenimiento en la empresa. Se trata de un instrumento de gestiónque sirve para organizar mejor la producción. En la elaboración del presupuesto de mantenimiento es necesario considerar los vínculos tanto internos (nivel de utilización del activo, disponibilidad requerida en el tiempo, turnos y horarios, contratos, objetivos declarados…) y externos (legislaciones, directivas aplicables, condiciones de mercado…).

El presupuesto de mantenimiento se realiza para satisfacer en primera instancia los siguientes dos objetivos:

1. Contribuir al logro de los objetivos de operación de la empresa, considerando los recursos disponibles y los problemas de operación.

2. Definir el volumen de recursos y los costos necesarios de mantenimientopara satisfacer el objetivo anterior.

Otros objetivos que justifican la creación de un presupuesto de mantenimiento son:

1. Planificar las actividades de mantenimiento racionalizando mano de obra, costos y tiempos.

2. Identificar y racionalizar la adquisición y empleo de recursos en cantidad, calidad y tiempos de adquisición.

3. Identificar las actividades ordinarias, los proyectos de mejora las modificaciones necesarias a considerar para perfeccionar las prestaciones, la confiabilidad o la seguridad de los activos físicos.

Para poder alcanzar los anteriores objetivos, con la creación de un presupuesto de mantenimiento como herramienta de gestión, se hace necesario desarrollar simultáneamente procedimientos para la evaluación y gestión de costos, identificar que costos son atribuibles al mantenimiento, distinguir los costos por sus componentes (mano de obra, materiales, terceros…).

El budget de mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento y sus costos asociados en función de las exigencias de sus usuarios (producción, ingeniería, seguridad, calidad, logística…) y de los objetivos preestablecidos por los mismos.

La secuencia esencial para desarrollar un presupuesto de mantenimiento se comenta a continuación:

1. Necesidades de mantenimiento:

Para determinar las necesidades de mantenimiento, en un cierto período, es preciso considerar el plan de producción y de desarrollo empresarial establecido. Tener un conocimiento profundo del proceso productivo y el desempeño de los activos en ese determinado contexto operacional y las exigencias legales y de seguridad que son necesarias para el ejercicio.

La creación del presupuesto comporta que todas aquellas áreas o funciones, que tengan relación con los activos objetos de mantenimiento, identifiquen sus necesidades. Esto puede incluir a la propiedad, los usuarios de la producción, entes reguladores y otras partes interesadas. Cualquier lógica presupuestaria debe partir del reconocimiento de las necesidades.

2. Determinación del volumen de actividades:

La función de planificación definirá el plan de mantenimiento necesario. Dicho plan debe considerar las actividades de mantenimiento para los activos en interacción (línea, proceso, sistema…) y no a los activos aisladamente, como normalmente aparece en los manuales de fabricantes (en aquellos donde aparece).

Para lograr lo anterior se realizan encuentros con los responsables de las áreas que manifiestan necesidades de mantenimiento. El planificador de mantenimiento debe transformar las necesidades identificadas en horas y costo de mano de obra, costo de materiales, instrumentos y medios para la ejecución de las actividades. Dichas actividades pueden estar orientadas a los activos, objeto de mantenimiento, en áreas productivas o de servicios auxiliares o en instalaciones de clientes externos.

Las actividades que se consideran en el budget o presupuesto de mantenimiento pueden tener una base determinada o específica (ejemplo, órdenes de trabajo preventivas predeterminadas y basadas en la condición, mejoras programadas en el período) o una base estadística lo cual exige conocimiento y cautela para no inflar el presupuesto por exceso de prudencia, al exagerar las necesidades identificadas. Estas actividades con base estadística se sustentan en el comportamiento histórico. Por ejemplo, presupuestos anteriores, una estimación de órdenes correctivas, de mantenimiento activo correctivo o eventos probables de enfrentar a solicitud de áreas internas o de terceros.

3. Identificación de los recursos para ejecutar el volumen de actividades:

Una vez que se llega a un consenso con los pasos anteriores, se identifican los materiales, mano de obra, tiempos para poder ejecutar efectivamente el volumen de actividades. Esto permite la correcta coordinación con compras y almacén, así como prever la cantidad de personal operativo directo, las especialidades y tiempos que son necesarios para ejecutar las actividades necesarias.

La dirección de las organizaciones deben siempre considerar que aún la mejor y más completa previsión de actividades necesarias de mantenimiento se manifiesta inservible, si no se asocian los recursos mínimos necesarios para poderlas ejecutar satisfactoriamente. Las actividades necesarias exigen igualmente recursos necesariospara su ejecución.

Estos recursos para la ejecución representan costos. De igual manera, no debe olvidarse, que no ejecutar actividades necesarias también representan costos que pueden ser (y en general lo son) mucho mayores que el costo de ejecutar las actividades necesarias. Y es por eso que se clasifican como necesarias también desde una perspectiva económica.

4. Determinación del costo de los recursos para ejecutar el volumen de actividades:

Una vez identificados los recursos se procede a determinar los costos asociados a los mismos. Uno de los costos principales es el de la mano de obra directa e indirecta y que puede ser interna y/o externa a la empresa. Los costos de gastos generales, trasporte, medios especiales, cuotas de amortización relacionadas con mantenimiento y otros. Los costos de los materiales, la energía, los repuestos, pruebas de laboratorio, ensayos, seguros, servicios externos…

Se utiliza, en modo práctico, la determinación del costo empresarial de la hora trabajada en mantenimiento o costo de la hora estándar. Para ello, es necesario determinar las horas de trabajo que realmente se pueden distribuir en actividades de mantenimiento según las necesidades identificadas en el presupuesto.

Nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no planificar (presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión improvisada.

De otra parte, se precisa eventualmente establecer el costo del trabajo suministrado por terceros. En este caso, igualmente el costo viene determinado por especialidades y expresados en dinero y horas. En este caso el precio de los servicios de empresas externas incluye de hecho el costo de su mano de obra y la utilidad asociada al servicio. Esto viene reflejado en los contratos que se establezcan al efecto. La empresa que recibe el servicio para su previsión en el budget deberá establecer el costo horario estándar de terceros.

Es preciso determinar los costos por destinación para prever y controlar los costos distribuidos por centros de costo. De este modo es posible visualizar un presupuesto que responde a las necesidades por centro de costo y puede ser controlado, independientemente, por mantenimiento a través de su sistema informativo.

Vea también Mantenimiento, ¿Inversión? ¿Creador de valor? ¿Generador de utilidades?

5. Confronto entre la previsión técnica económica presupuestada y el desempeño técnico económico real:

Para utilizar el presupuesto como instrumento de gestión es necesario su control periódico para analizar y tomar decisiones relacionadas con el desempeño real y la previsión objetivo. Se hace necesario para este control, determinar las horas dedicadas efectivamente, el costo de terceros efectivo, el costo de materiales efectivo, de transporte u otros. Debe quedar bien identificado el tipo de actividad el centro de costo beneficiario, el centro de costo ejecutor, el tipo de trabajo, datos de las máquinas, causas de fallos,etc. Todo lo cual permite respetar los objetivos y necesidades para lo que se creó el presupuesto, realizando los ajustes oportunos durante el ejercicio, así como elaborar un presupuesto siempre más realista para el próximo período de ejercicio.

En este aspecto, el sistema informativo para el mantenimiento manifiesta toda su importancia como soporte para el control de costos y el análisis de las variaciones que se alejan de lo presupuestado. El sistema informativo de mantenimiento debe ser capaz de sintetizar la información útil para poder establecer, controlar y mejorar la previsión técnica-económica del mantenimiento.

Parafraseando la máxima ya dicha en otros artículos, nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no planificar (presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión improvisada. El hecho de ser incapaz de concebir un presupuesto realista, que tenga en cuenta las necesidades técnicas y económicas de mantenimiento de la organización, obstaculiza de manera sensible las aspiraciones de mejora y competitividad de cualquier empresa.

CONCLUSIONES

El Budget de Mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento necesarias para un período y los relativos costos asociados. Es una herramienta de gestión empresarial para alinear la gestión del mantenimiento a las necesidades y objetivos de la empresa.

Las actividades necesarias consideran tanto actividades preventivas predeterminadas, preventivas basadas en la condición, estimación razonable de actividades correctivas y actividades de mejora o modificaciones (aunque estas últimas no sean literalmente actividades de mantenimiento).

Para la elaboración del presupuesto de mantenimiento, se considera fundamental la participación de las áreas o funciones de la empresa que necesitan de actividades de mantenimiento. Es necesario, además contar con un sistema informativoque manifieste su valor contribuyendo a concebir, actuar, controlar y mejorar el presupuesto de mantenimiento.

El Budget de mantenimiento es la síntesis de la planificación de todos los procesos relacionados con el cumplimiento de los objetivos particulares del mantenimiento y la contribución posible de los mismos al cumplimiento de los objetivos empresariales. ▲

Luis Felipe Sexto* (Ing. M.Sc.) | @lsexto
Management Consultant. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 - Maintenance

Una versión de este artículo será publicada en la revista Predictiva21, edición 26.

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LOS PATRONES DE FALLO, LA EDAD Y LA FIABILIDAD ¿QUÉ HA PASADO CON EL LEGADO DE NOWLAN Y HEAP?

September 14, 2018, 9:33 am

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Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

Es conocido que uno de los resultados que trascendieron el report publicado en 1978 títulado “Reliability Centered Maintenance”, fue la evidencia de la existencia de seis patrones de fallos identificados con letras (desde A y hasta F), por los autores. Estos patrones estaban basados en curvas obtenidas en United Airlines para componentes de aviones.

Tal resultado, fue descrito por los firmantes F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap. en un report de 495 páginas codificado A066-579 y desde hace tiempo desclasificado. El report, fue desarrollado institucionalmente por United Airlines y esponsorizado por la “Office of Assistant Secretary of Defense” de Estados Unidos.

¿Quién de los apasionados y profesionales del mantenimiento y la confiabilidad, no ha leído en libros, tanto en inglés como en español, o escuchado en disertaciones de expertos la mención a los seis patrones de fallos referidos originalmente en el trabajo de Nowlan y Heap?

Sin embargo, una serie de interpretaciones de múltiples autores fácilmente consultables llevó a una distorsión de lo planteado, dando lugar a teorías o meras afirmaciones carentes de sentido y distantes del resultado obtenido por Nowlan y Heap, pero repetidas con mucha frecuencia (provocando una especie de verificación de la teoría propagandística de Goebbels, donde la repetición genera creencias y la mente se va adaptando). Pero también es cierto que “no hay peor ciego que el que no quiere ver”. Invito al lector a leer detenidamente la literatura del RCM más común que se divulga y encontrar las afirmaciones sobre los patrones de fallo y el modo en que se argumentan.

A continuación, una muestra de cuatro de estas frecuentes y grandilocuentes afirmaciones derivadas de interpretaciones que usan términos impropios a lo planteado según los resultados de Nowlan y Heap:

1. “La mayoría de los fallos no son más probables cuando el equipo envejece”.
2. “la mayoría de los fallos no dependen de la edad”.
3. “La probabilidad de fallo se mantiene constante para la mayor parte de los fallos.
4. “Cuando se cumple el patrón E, no hay nada que un reemplazo pueda hacer para reducir la probabilidad de un fallo”.

LOS PATRONES DE FALLOS Y EL LÍMITE DE EDAD OPERATIVA

En la sección “2.8 Age Reliability Characteristics”, del report de Nowlan y Heap sobre RCM, es que encontramos la figura (ver figura 1) que ya por años ha sido referenciada repetidamente en artículos, libros, congresos, programas académicos en universidades, entrenamientos en empresas, tesis de maestría, sea por parte de algunos expertos, como por profesores, divulgadores y técnicos del tema de la confiabilidad y del Mantenimiento Centrado en la confiabilidad en particular.

A continuación, la síntesis de lo planteado en el propio report de Nowlan y Heap, con respecto a los patrones de fallos. En negrita o cursiva lo subrayado por el autor. El lector que prefiera puede leer directamente los comentarios originales en la figura 1:

1. Los patrones A y B presentan un “constante o gradual incremento de la probabilidad de fallo, seguido de una pronunciada región de desgaste” y por tanto “una edad límite puede ser deseable”. La curva B “es característica de aviones con motores reciprocantes”.

2. El patrón C viene descrito con un “gradual incremento de la probabilidad de fallo, pero no se identifica una zona de deterioro. Usualmente no sería deseable imponer una edad límite (esta curva es características de aviones con motores de turbina)”.

3. El patrón D se caracteriza por una “baja probabilidad de fallo cuando el componente es nuevo, seguido de un rápido incremento a un nivel constante”.

4. El patrón E presenta una “probabilidad de fallo constante en todas las edades (función de supervivencia exponencial”).

5. El patrón F, presenta “mortalidad infantil, seguido por un constante o muy bajo incremento de la probabilidad de fallo (particularmente aplicable en equipos electrónicos”.

Lo primero que salta a la vista es la continua referencia en los comentarios explicativos de los seis patrones de fallo, al término ‘’probabilidad de fallo”, cuando, en realidad, las figuras están describiendo el comportamiento de la “tasa de fallo local” o “probabilidad condicional de fallo”. El problema que parece banal, lo sería, sino fuera porque “probabilidad condicional de fallo” no significa ni expresa lo mismo que la “probabilidad de fallo” a secas. Se trata de dos conceptos diferentes con comportamientos también diferentes.

Figura 1. Representación original de los patrones de fallos. Extraído del report de Nowlan y Heap. Reliability Centered Maintenance. United Airlines, 1978.

La evidencia es reveladora ya que son los mismos autores del report de 1978, que referencian que el patrón A se conoce en la literatura de confiabilidad como “curva de bañera”. Y en la curva de bañera como es conocido se hace referencia al comportamiento decreciente, constante y creciente ¿de quién? Pues, de la tasa de fallos local o probabilidad condicional de fallo (para los períodos respectivos de mortalidad infantil, vida útil y envejecimiento o deterioro acelerado).

Con mayor evidencia se nota la incongruencia entre figura y descripción de la figura en el patrón E. Donde se sigue llamando “probabilidad de fallo constante” a lo que es tasa de fallos local o probabilidad condicional de fallo constante. En este caso, se menciona incluso a la distribución exponencial de probabilidad para el cálculo.

Sin embargo, unos párrafos más adelante, en el report original, los autores hacen uso explícito del término probabilidad condicional de fallo y así llegan a las siguientes conclusiones:

· Alrededor del 89% de los componentes analizados no presentan una zona de deterioro acelerado (wearout zone); por lo que su desempeño no podría mejorarse imponiendo una edad límite (para proceder al tipo mantenimiento que corresponda).

· De hecho, después de cierta edad la probabilidad condicional de fallo continuó a un ritmo constante (curvas D, E y F).

· Un 5% no tenía una zona de deterioro bien definida, pero tenía cada vez más probabilidad de fallar a medida que aumentaba la edad (curva C). Para unos pocos de estos elementos, un límite de edad podría resultar útil, siempre que fuera favorable un análisis de costo-efectividad.

· Sólo un 6% de los componentes estudiados mostraron una pronunciada zona característica de deterioro creciente (curvas A y B).

Y más adelante, siempre en la misma sección 2.8 del report, se encuentra la siguiente afirmación:

· En muchos casos mantenimiento programado, realmente incrementa la tasa de fallo general debido a la introducción de una alta tasa de mortalidad infantil en un sistema que de otro modo sería estable (“in an otherwise stable system”).

En pocas páginas del report, se ha creado una convergencia de conceptos fiabilísticos ─tasa de fallo, probabilidad de fallo, probabilidad condicional de fallo─ que hasta los mismos autores, aún advirtiendo en la referencia de la figura de los seis patrones, que el eje vertical “Y” es “probabilidad condicional de fallo” y el eje horizontal “X” es “edad operacional”, caen en la fatal omisión de simplificar y referirse en las notas explicativas a “probabilidad de fallo” en cada uno de los patrones de fallo de la figura.

Serán justo estos comentarios imprecisos en la figura, que omiten la palabra “condicional” (pero correctamente referidos en el título de la misma y en el texto explicativo), los que darán la vuelta al mundo en interpretaciones superficiales y contrarias al significado expresado en las curvas originales de probabilidad condicional de fallo, en componentes de aviones, sintetizadas por Nowlan y Heap.

Y SIN EMBARGO CRECE…EJEMPLO DEMOSTRATIVO DE CURVAS DE UN PATRÓN E

Para demostrar (lo demostrado ya) que no es lo mismo probabilidad condicional de fallo y probabilidad de fallo, en el siguiente ejemplo, se ha generado una población de tiempos hasta el fallo de un equipo a través de una simulación de 100 muestras aleatorias, con una distribución exponencial y asignando una tasa de fallos igual a 0,01.

Asumamos, que se trata de un determinado motor eléctrico, por ser un equipo común en todas las industrias. Se observa en la figura 2 la curva obtenida de fiabilidad o sobrevivencia del equipo en función del tiempo de operación, acompañada de la función densidad de fallo. Esta última, será necesaria para obtener la probabilidad condicional de fallo en función del tiempo de operación.

Se ha utilizado para la simulación el software DataAnalysis Proyecto PlanetRAMS. Grupo de Investigación CEANI, Instituto de Sistemas Inteligentes y Aplicaciones en Ingeniería (SIANI), Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC).

Figura 2. Función Confiabilidad [R(t), supervivencia] y Función densidad de fallo, FD. Ambas funciones son necesarias para la determinación de la Probabilidad Condicional de Fallo (PCF), para cualquier valor de edad del equipo. Muestra de 100 datos con distribución exponencial de tiempos para fallar de un equipo. Demostración con el Software libre Data Analysis.

En la figura 3, se observa la curva de probabilidad de fallo, en función del tiempo de operación. Se evidencia que es siempre creciente y no constante). Cualquiera que analice sus datos de fallos y determine las probabilidades de no fallar, R(t) o de fallar, F(t), conoce de estos resultados de incremento de la probabilidad de fallo con la edad operacional.

Por fuerza, si se trata de una distribución exponencial, debe corresponder al patrón E de fallos aleatorios, pero ¿Y qué ha pasado con aquella historia que algunos autores nos han contado enfáticamente que la “probabilidad de fallo” debía ser constante en este patrón E, y que no crece cuando el equipo envejece?¿qué ha pasado con las cuatro afirmaciones iniciales de ejemplo, que sostienen la idea que el incremento de la probabilidad de fallo y la edad operacional no se relacionan en la mayoría de los casos?

Figura 3. Función Probabilidad de Fallo creciente [F(t), infiabilidad]. Para datos con tasa de fallos constante y distribución exponencial. Muestra de 100 datos de tiempos para fallar de un equipo. Simulación con el Software libre Data Analysis.

La probabilidad condicional de fallo (o tasa de fallos local) esta relacionada con la probabilidad de sobrevivencia (función fiabilidad) y con la función densidad de probabilidad de fallo. Y es esa la razón por la cual determinados la curva de densidad de probabilidad de fallo en el ejemplo.

En el glosario del report, Nowlan y Heap definen (textualmente):

“Probabilidad condicional de fallo (también referida como“local failure rate”, section 2-7, p43): como la probabilidad que un componente pueda fallar durante un particular intervalo de tiempo, dado que sobrevive el entero intervalo (ver densidad de probabilidad de fallo).”
“Densidad de Probabilidad de Fallo: es la probabilidad que un componente pueda fallar en un intervalo definido, es la diferencia entre la probabilidad de supervivencia al inicio del intervalo y la probabilidad de sobrevivir al final del intervalo (ver probabilidad condicional de fallo).”
“Probabilidad de supervivencia: probabilidad que un componente sobreviva, sin fallar, a una determinada edad operacional, bajo específicas condiciones de operación (ver curva de supervivencia).” Sería la curva de fiabilidad, R(t). Recordando que probabilidad de fallo, F(t)=1-R(t). Nota del autor.

En la tabla 1, se presentan los resultados fiabilísticos resultantes del procesamiento de las muestras de tiempos hasta el fallo del motor, para seis (6) tiempos de operación. La probabilidad condicional de fallo, se obtiene del siguiente modo: si el motor comienza a trabajar de 0, tiene una fiabilidad o probabilidad de no fallar a las 200 horas igual a R(200)=10% y la densidad de fallos (FDF) para las próximas 50 horas (a las 250 h) es igual a 0,0007.

Si el motor sobrevive las 200 horas, tiene una probabilidad condicional de fallo (PCF) entre 200 y 250 horas, igual a 0,0007/0,10. Es decir su PCF=0,0065. Resultado que se mantiene constante para el período de vida útil analizado en intervalos idénticos como se aprecia en la tabla. Esto es lo que significa mostrar una tasa de fallos constante. El lector puede notar que estos valores de probabilidad condicional de fallo (PCF) se mantienen constantes para todos los intervalos analizados. Además, si los valores obtenidos de PCF los aproximamos a dos cifras decimales, coincidirían para todos los intervalos con la tasa de fallos 0,01 aplicada para simular la distribución exponencial de probabilidad (caracterizada de una tasa de fallos constante).

Tabla 1. Resultados del análisis fiabilísticos para 6 tiempos de operación diferentes del motor de ejemplo.

A continuación, en la figura 4, se demuestran gráficamente los resultados de comportamiento de cada función relacionada, a través de las curvas resultantes.

Figura 4. Comportamiento de las funciones fiabilísticas relacionadas con un patrón de fallos con probabilidad condicional o tasa de fallo constante.

La figura 5 muestra dos ejemplos extraídos del report de Nowlan y Heap, donde se evidencia la relación entre probabilidad condicional, densidad de probabilidad de fallo y probabilidad de supervivencia para la aplicación de una distribución exponencial y para una distribución de Weibull.

La probabilidad condicional de fallo se mantienen constante para la distribución exponencial (patrón E), mientras que la probabilidad condicional primero crece y luego se mantiene constante en el segundo caso (patrón D) e igualmente los datos se ajustaron a una distribución de Weibull (para que no se crea que es aplicable únicamente al patrón A). En ambos casos, la probabilidad de no fallar (de supervivencia) decrece con el tiempo de operación (o lo que es lo mismo crece la probabilidad de fallo con la edad operacional).

CONCLUSIONES

1. La interpretación de los patrones de fallos, resultados de las curvas de probabilidad condicional de fallo presentados en el report de Nowlan y Heap de 1978, se ha prestado a interpretaciones inadecuadas, al interpretarse impropiamente por algunos autores que el término probabilidad condicional de fallo significa lo mismo que probabilidad de fallo.

2. Algunos autores referencian correctamente el término probabilidad condicional de fallo cuando se refieren al eje Y de las curvas representadas en los seis patrones de fallo, pero al explicar los patrones se refieren a que, en “la mayoría de los casos, la probabilidad de fallo se mantiene constante” y por esa razón "no tiene sentido reemplazar componentes a una cierta edad, si la probabilidad de fallo es constante en el tiempo". Sin embargo, la probabilidad de fallo no es constante en el tiempo de operación.

3. El anterior razonamiento tendría sustento si no fuera por el hecho que la probabilidad de fallo no es lo mismo que probabilidad condicional de fallo. Y justo para los patrones y zonas de los patrones donde la probabilidad condicional de fallo es constante, su probabilidad de fallo con la edad operacional, dentro del intervalo de vida útil, es creciente (¡!).

4. La asimilación del hecho que cuando la probabilidad condicional de fallo (o tasa de fallo local) es constante, la probabilidad de fallo crece en función del tiempo de operación, puede significar sensibles modificaciones de corrección de frecuencias de mantenimiento para muchas empresas que han creído que sus sistemas mantenían una probabilidad constante para todas las edades dentro del intervalo de vida útil.

5. Como la probabilidad de fallo es creciente en el tiempo de operación, durante el análisis y elaboración de las curvas fiabilísticas se debería dar respuesta a preguntas como: ¿Cuál sería el valor de probabilidad de fallo aceptable para los sistemas críticos específicos en mi contexto? ¿Para qué valor de probabilidad de fallo consideraríamos inaceptable el riesgo de continuar operando sin realizar algún tipo de intervención? ¿Qué deberíamos hacer para reducir la probabilidad de fallo a valores aceptables para cierto tiempo de operación y en mis condiciones de contexto?

6. Lo planteado por Nowlan y Heap con respecto a la edad y la fiabilidad, es que si la probabilidad condicional de fallo (obsérvese el término probabilidad condicional) de un componente crece con la edad, mostrando una zona de incremento rápido del deterioro, entonces sería oportuno asociar una “edad límite” de uso y lograr ejecutar alguna acción antes que el componente entre en la zona de deterioro (wearout zone). Esto con “el objetivo de reducir la tasa de fallo general” (overall failure rate). En este contexto, el deterioro (wearout) que se refleja con el incremento de la probabilidad condicional de fallo ─y cito textual─, “describe el efecto adverso de la edad en la fiabilidad y no necesariamente implica cambios físicos”. Nowlan y Heap afirman en su report que solo un 6% de los componentes de aviones estudiados presentaban una pronunciada “wearout zone” (curvas A y B) y una “edad límite” debería ser aplicable a esos componentes.

7. De otra parte, del estudio de Nowlan y Heap, resultó que el 89% de los componentes de aviones estudiados estaban representados por curvas de probabilidad condicional de falloconstante (curvas de la C a la F) ─que no mostraban una zona con crecimiento de la probabilidad condicional de fallo asociada con una cierta edad y por ello no sería recomendable establecer una “edad límite” para realizar alguna acción de reemplazo. Sin embargo, si habría que determinar hasta qué edad la probabilidad de fallo del componente que se analiza sería aceptable para continuar operando sin intervenciones de mantenimiento. En este punto, el análisis fiabilístico y el mantenimiento predeterminado según condición (donde pueda ser aplicable y valer la pena) tienen espacio para su aplicación con éxito. A este propósito, hay que decir que ya Nowlan y Heap le llamaban "on condition task" e incluían al "mantenimiento predictivo" como parte de las "on condition tasks", exactamente como esta estándarizado hoy en la norma europea EN 13306 Terminología de mantenimiento.

8. Los patrones con probabilidad condicional de fallos constante se asocian a la probabilidad de ocurrencia aleatoria de los fallos. Es decir, que un fallo puede ocurrir en cualquier momento de la vida del equipo, pero la probabilidad de que ese fallo aleatorio ocurra es diferente de momento a momento.

9. El report Reliability Centered Maintenance, presentado por los autores Nowlan y Heap, fechado en 1978, constituye una fuente original y confiable para asimilar el RCM, y establece claramente los elementos esenciales de un proceso RCM, que luego otros autores han extraído prácticamente sin modificaciones y otros han interpretado con fuerte distorsión, como demuestra este caso de la interpretación de los patrones de fallos (donde las curvas de probabilidad condicional de fallo han sido asumidas e interpretadas erróneamente como curvas de probabilidad de fallo).

10. Si usted pertenece a una empresa que ha basado su plan de mantenimiento asumiendo que para sus sistemas más complejos la probabilidad de fallo se mantiene constante con la edad operativa, pues sería recomendable que con los datos de fallos acumulados, construya realmente sus curvas para los sistemas críticos y actué de consecuencia con los resultados de probabilidad de fallos que resultarán, y sean consideradas aceptables, en función de la edad operacional.

Referencias

F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap. “Reliability Centered Maintenance”. December 29, 1978, U.S. Department of Commerce, National Technical Information Service. Produced by Dolby Access Press.
EN 13306: 2017 Maintenance - Maintenance terminology.

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

Para referenciar este artículo:

Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. LOS PATRONES DE FALLO, LA EDAD Y LA FIABILIDAD ¿QUÉ HA PASADO CON EL LEGADO DE NOWLAN Y HEAP? [en línea]. Septiembre de 2018. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog master Sostenibilidad, Mantenimiento & Gestión de Activos, <https://se-gestiona.radical-management.com> y Portal <https://www.radical-management.com>

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Resultados del ISO Survey of Management System Standard Certifications 2017 y del IAF-MLA 2017

October 4, 2018, 11:54 am

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Resultados del ISO Survey of Management System Standard Certifications 2017.

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

Para todos los países, la mayoría de los datos provienen de los mismos organismos de certificación que el año pasado. El número de organismos de certificación participantes fue muy similar al de la edición de 2016, incluyendo todos los grandes internacionales, como en años anteriores. ISO manifestó que un pequeño número de organismos no participaron en el Survey, lo que tuvo un ligero impacto en el total.

La disminución sustancial del número de certificados ISO 9001 en comparación con 2016 fue relevante en Italia y, en menor medida, en Alemania, Brasil, India, Japón, Polonia, Eslovaquia, Suiza, Taipei, Tailandia y Turquía. Para todos ellos, la variación de los datos proporcionados explica gran parte de la disminución, pero no la totalidad.

En el caso de otros países que experimentan una disminución, una parte sustancial de la misma es explicada por organismos de certificación que no participan en la encuesta (pero que participaron en 2016). Se trata de Estados Unidos, Japón, Vietnam, España, Serbia, Taipei, Rusia y Polonia.

El año pasado, un grupo de profesionales relacionados con el tema del Asset Managemet, nos quedamos con la esperanza que en esta edición 2017, aparecieran el primer conteo de certificados válidos para la ISO 55001. Sin embargo, nuevamente el registro de estos certificados válidos para ISO 55001 quedaron fuera de la consideración en el ISO Survey.

Será necesario, para conocer una estimación apróximada de los certificados válidos ISO 55001, realizar un verificación de cada caso presentado en la lista publicada en el sitio del ISO / TC 251, para determinar cuántos son simples certificados de empresa a empresa y cuáles satisfacen los requisitos para considerarse "válidos" o reconocibles internacionalmente.

Recordando que se entiende por válido un certificado de un sistema de gestión internacional de ISO si:

Si el órgano de certificación esta debidamente acreditado para la norma que certifica, ante un órgano de acreditación competente perteneciente al IAF.
Si el órgano de certificación emite certificados en la jurisdición establecida como válida por el órgano de acreditación competente.
En el caso que el órgano de certificación certifique -a una empresa- fuera de la jurisdición de competencia del órgano de acreditación que le otorgó la acreditación; entonces deberán existir acuerdos de reconocimiento bilaterales entre el órgano de acreditación que acreditó a la empresa certificadora y el órgano de acreditación del país donde se encuentra la empresa que recibe el certificado (y ambos órganos de acreditación tienen que ser miembros del IAF).
Lo anterior es necesario, porque la ISO 55001 no se encuentra en las normas que gozan de los acuerdos multilaterales de reconocimiento del Forum Internacional de Acreditación (IAF-MLA) como se manifiesta en el último IAF Multilateral Recognitionc Arrangement (MLA) Annual Report del 2017.

Click al ISO Survey 2017 Explanatory note

Click al IAF Multilateral Recognition Arrangement (MLA) Annual Report (2017)
Lea también Resultados del ISO Survey of Management System Standard Certifications 2016

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ISO 55001 ACCREDITED CERTIFICATIONS BODIES -Update 09/2018

October 8, 2018, 5:20 am

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ISO 55001 ACCREDITED CERTIFICATIONS BODIES (Update september 2018. Courtesy of Radical Management)

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Para conocer los detalles del alcance y validez de la acreditación para certificar que presentan las empresas certificadoras del sistema de gestión de activos ISO 55001: 2014, se debe consultar la ficha de acreditación (Schedule of Accreditation) que declara las características, alcance y válidez de la acreditación en si.

El Órgano de Acreditación que acredita a las empresas certificadoras conoce los detalles para la validez de un certificado, si existe o pueden existir acuerdos de mutuo reconocimiento bilaterales con otros órganos de acreditación y controla que las empresas certificadoras al certificar a otras empresas, no comentan infracciones.

Hasta el mes de septiembre de 2018, se han podido verificar al menos 17 organismos de certificación acreditados para certificar ISO 55001, con certificados que se puedan considerar válidos en 10 países (según los acuerdos internacionales entre miembros del IAF), como se evidencia en la figura:

* En la ficha de acreditación se declara que hay 63 países donde ABS QE ha emitido certificados acreditados por ANAB (considerando el total de normas de gestión que certifica y no solo la ISO 55001). Lo cual no significa, ni es un hecho, que la empresa certificadora ABS QE este acreditada en esos países, donde ha emitido certificados, para certificar ISO 55001, ni que ANAB tenga acuerdos de mutuo reconocimiento de certificaciones con los órganos de acreditación de dichos países.

La misma explicación se asocia donde quiera que hay un asterisco (*) en la figura, ya que se elencan muchos países donde esos órganos de certificación han certificado a empresas en diferentes estándares de gestión, pero en esos países no aparecen acreditados para certificar ISO 55001, ni se evidencia algún acuerdo de Mutuo Reconocimiento Bilateral entre los pertinentes organismos de acreditación.

Hasta el mes de septiembre de 2018 se han podido verificar al menos 17 organismos de certificación acreditados para certificar ISO 55001, con certificados que se puedan considerarse válidos en 10 países.

Es de esperarse, dada la cantidad actual de empresas certificadoras ya acreditadas, más las que están en proceso, y han o están otorgando certificados válidos de ISO 55001, que a partir del próximo año 2018 (como auguramos cada año) puedan manifestar sus resultados en el reporte anual de la ISO. Será de gran utilidad para evaluar con ello la perspectiva de aceptación de la ISO 55001 en su contribución real a las empresas como el resto de las normas de sistemas de gestión de la ISO.
Invitamos a todos los colegas que identifiquen otros órganos de certificación acreditados para certificar ISO 55001, a que lo comuniquen para agregarlos a esta lista (el organismos de certificación tiene que aparecer en la lista de organismos de certificación acreditados del órgano de acreditación que lo acredita. Y además debe tener asociado un código de acreditación y una ficha de acreditación que expresa los términos de la acreditación).

Invitamos también a los colegas, miembros del ISO / TC 251 a que asocien la presente lista de órganos certificadores acreditados y el respectivo órgano de acreditación, a la lista publicada en el sitio del ISO / TC 251, de empresas certificadas. De ese modo se podría conocer objetivamente cuáles son las empresas de esa lista abierta visible en el ISO/TC 251, que realmente han sido certificadas por organismos de certificación acreditados (y entran dentro de los límites de reconocimiento terrritorial de la acreditación). Estos serían los certificados que contarían en las estadísticas como válidos en el mecanismo de reconocimiento internacional conformado por los órganos de acreditación del IAF. Actualmente, en dicha lista hay un mezcla que no establece distinción de empresas certificadas por: a) organismos certificadores acreditados; b) organismos certificadores acreditados en un país pero que emiten certificados en países donde no están acreditados y c) organismos de certificación no acreditados.

Como ejemplo de un caso confirmado de certificados válidos ISO 55001 tenemos a las 42 empresas japonesas. Es posible verificarlo en el sitio del Japan Accreditation Board (JAB), se puede verificar que existen un total de 42 empresas certificadas ISO 55001, cuyos certificados han sido otorgados por las tres empresas certificadoras acreditadas ante el JAB en Japón (veáse la figura). Con el mismo procedimiento se puede verificar caso a caso y despejar la confusión de cuáles certificados son válidos para los registros internacionales entre miembros del IAF.

En ISO se define:

Certification – the provision by an independent body of written assurance (a certificate) that the product, service or system in question meets specific requirements.

Accreditation – the formal recognition by an independent body, generally known as anaccreditation body, that a certification body operates according to international standards.

“El Foro Internacional de Acreditación (IAF; International Accreditation Forum) es una asociación mundial de organismos de acreditación, organismos de certificación y otras organizaciones dedicadas a actividades de evaluación de la conformidad en diversas áreas, incluyendo sistemas de gestión, productos,servicios y personal.”

El Foro Internacional de Acreditación (IAF) centra los programa de evaluación de la conformidad que pretendan tener un reconocimiento más allá de las fronteras de un país.

Por Luis Felipe Sexto - @lsexto

Lea también Resultados del ISO Survey of Management System Standard Certifications 2017 y del IAF-MLA 2017

Click al IAF Multilateral Recognition Arrangement (MLA) Annual Report (2017)

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SITUACIÓN ACTUAL DE LA #ROBOTIZACIÓN INDUSTRIAL EN EL MUNDO -update 2017

October 15, 2018, 3:05 am

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Robotización Industrial: excelente estándar para evaluar el nivel de automatización de una industria. Foto: Honda Civic Production 2017.

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

Según la definición de ISO 8373: 2012 Robots and robotic devices – Vocabulary (actualmente en revisión), se define robot industrial como “Manipulador multifuncional, controlado automáticamente, reprogramable en tres o más ejes, que puede estar fijo o móvil para uso en aplicaciones de automatización industrial.”

Según Junji Tsuda, Presidente de la Federación Internacional de Robótica, "la densidad de robots es un excelente estándar de comparación para tener en cuenta las diferencias en el grado de automatización de la industria manufacturera en varios países".

Los 10 países más robotizados industrialmente del mundo son en orden como muestra la figura 1: Corea del Sur, Singapur, Alemania, Japón, Suecia, Dinamarca, EE.UU., Italia, Bélgica y Taiwán.

Por debajo de la media internacional se encuentran Reino Unido, China, Portugal, Hungría y los demás mostrados en figura 2. Esto es de acuerdo con la Estadística Mundial de Robots 2017, publicada por la Federación Internacional de Robótica (IFR).

La robotización crece y avanza en industrias donde el costo de uso del robot se hace inferior al costo de las personas o donde el riesgo de emplear personas es inaceptable.

Como se aprecia también en las figuras 1 y 2, la automatización de la producción por asimilación de robots se acelera internacionalmente: 74 unidades de robots industriales por cada 10 000 empleados es el nuevo promedio mundial de densidad de robots en las industrias manufactureras (en 2015 eran 66 unidades).

Figura 1. Países por encima de la media en densidad de robots industriales cada 10 000 empleados hasta 2016. Sourse: World Robotics 2017.

Figura 2. Países por debajo de la media en densidad de robots industriales cada 10 000 empleados hasta 2016. Sourse: World Robotics 2017.

La robotización crece y avanza en industrias donde el costo de uso del robot se hace inferior al costo de las personas o donde el riesgo de emplear personas es inaceptable. No sería exacto afirmar que hoy que en todas las actividades el robot supera al hombre. Muchas industrias manufactureras no invierten en robotización porque el costo de la mano de obra les resulta favorable y viven en la incertidumbre de la posibilidad de cambios en el mercado a corto plazo.

La incertidumbre en la variación de la demanda de los mercados podría colocar a empresas que invierten en robotización de líneas o plantas enteras en una difícil situación para recuperar la inversión. Esto ha estimulado la deslocalización de industrias hacía países con abundante mano de obra a bajo costo. También hay ciertas actividades productivas de precisión o donde se necesitan acciones no lineares que los robots no han logrado superar en eficiencia y/o eficacia al ser humano.

Luis Felipe Sexto* (Ing. M.Sc.) | @lsexto
Management Consultant. Member of European Technical Committee CEN/TC 319 - Maintenance

Para referenciar este artículo:

Electronic Document: Sexto, Luis Felipe. SITUACIÓN ACTUAL DE LA #ROBOTIZACIÓN INDUSTRIAL EN EL MUNDO -update 2017 [en línea]. Septiembre de 2018. [fecha que se cita xx/xx/20xx]. Disponible en Internet: blog master Sostenibilidad, Mantenimiento & Gestión de Activos, <https://se-gestiona.radical-management.com> Portal <https://www.radical-management.com/documentos/articulos>

Sexto, Luis Felipe. MANTENIMIENTO, ROBÓTICA Y ROBOTIZACIÓN. ¿UN ‘NUEVO DESAFÍO’? Revista Mantenimiento en Latinoamerica, Volumen 10 – N° 5 - Septiembre - Octubre 2018. ISSN: 2357-6340

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CEN TC 319 - Maintenance: The annual plenary session 2018

October 26, 2018, 8:16 am

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Meeting of #CEN committee #TC319 on #Maintenance discussing safety of workers, life cycle stages, maintenance function, maintenance management, maintenance engineering, maintenance 4.0, maintenance and asset management, terminology, KPIs.

EN-The annual plenary session of CEN TC 319-Maintenance, was successfully concluded. The guidelines of the work programme were discussed and approved. The standardization of maintenance, its technologies and its impact and relationship with other business functions has been the focus for the projection of present and future maintenance standards.

IT-La sessione plenaria annuale del CEN TC 319 Maintenance, si è conclusa con successo. Le linee guida del programma di lavoro sono state discusse ed approvate. La standardizzazione della manutenzione, le sue tecnologie, il suo impatto e le sue relazioni con le altre funzioni aziendali sono stati al centro della proiezione degli standard di manutenzione per il presente e il futuro.

ES-Ha finalizado con éxito la plenaria anual del CEN TC 319 (Maintenance). Fueron discutidos y aprobados los lineamientos del programa de trabajo. La estandarización del mantenimiento, sus tecnologías y su impacto y relación con otras funciones empresariales ha sido el foco para la proyección de los estándares del presente y futuro del mantenimiento.

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